巴菲特自己的会议上的熊

在2013年5月，沃伦·巴菲特做了一件几乎没有高管会做的事情。他邀请了道格·卡斯——一位对伯克希尔·哈撒韦持有积极做空的卖空者——在伯克希尔自己的年度会议上登台，在成千上万的股东面前，尽可能强烈地反对这家公司。巴菲特据说鼓励他提出尖锐的问题，并开玩笑说看看他是否能把股价压低。

巴菲特这样做不是为了娱乐。他这样做是因为一个只在弱对手面前进行过测试的论点，你实际上并不知道它的强度。邀请你最有资历的批评者尽其所能，是一种名为的学科的最纯粹形式：

钢铁人论。在你将其归入辩论俱乐部词汇之前：想想你们团队最近批准的重大提案。谁被指派去反对它？如果答案是“没有人，但我们讨论了担忧”，那么这篇文章就是关于这两者之间的差距。

什么是钢铁论证

钢铁人论证是构建对立论点最强版本的学科，然后再与之进行辩论。不是对手所陈述的版本，而是最佳版本——如果对手有更多时间思考、更好的证据和没有修辞压力，他们会陈述的版本。这个版本如果是真的，实际上会击败你的立场。

哲学基础是宽容原则：以对方论点最有利、最合理的形式进行解读。假设对方对其立场有充分的理由。关注他们的意思，而不是他们所说的确切内容。找出他们可能引用但没有引用的证据。

规范协议：拉波波特规则

钢铁人论有一个经典的书面协议。哲学家丹尼尔·丹尼特在《直觉泵和其他思维工具》（2013）中，归纳了四条批评对手立场的规则，他将这些规则归功于博弈论学者阿纳托尔·拉波波特：

注意规则的作用：它们使反驳成为一种特权，你通过展示理解来获得。第一条规则就是钢人原则——如果你的对手不同意你对他们论点的重述，那么你还没有理解它，而你发起的任何攻击都是针对你自己构建的目标。

稻草人流行病

2013年2月，雅虎结束了员工的远程工作。人力资源负责人杰基·瑞斯斯发送的备忘录——随即被泄露——认为“在家工作时，速度和质量往往会受到牺牲”，并指出走廊和餐厅讨论的价值。随之而来的公众辩论是双方稻草人论证的经典案例。

对首席执行官玛丽莎·梅耶尔的攻击主要集中在“她认为在家工作的人很懒。”而对批评者的攻击则是“他们只是想逃避责任。”这两者都不是双方实际争论的内容。

雅虎立场的钢铁人：远程工作切断了促进快速迭代的非正式沟通渠道，而雅虎是一家处于危机中的公司，认为它需要意外的碰撞，而不是员工的便利。批评者的钢铁人：如果扭转策略需要创新，消除灵活性将驱逐那些拥有市场选择的高绩效者，而他们选择雅虎部分原因正是因为这一点。

这两个钢人案例都是实质性的，互相启发。没有一个主导辩论。这就是稻草人流行病：在商业和政治中，我们系统性地攻击对立立场的弱化版本，因为这样更容易，感觉像是赢了。

专业人士如何使用它

最高法院倡导者：模拟法庭

在美国法律中，最高法院的口头辩论是风险最高的智力表演，辩护律师通过模拟法庭进行准备——在这些练习中，同事、法学教授和前法官助理扮演敌对的法官，构建对辩护律师立场最具破坏性的论点。辩护培训中的标准建议，包括大卫·C·弗雷德里克的著作《最高法院与上诉辩护》，是要在法官发现之前找到自己案件的弱点——因为他们一定会发现。

麦肯锡：红队与蓝队

麦肯锡发布的问题解决指导描述了红队/蓝队演练：召集一个对建议感兴趣的团队和另一个公正的同事团队，后者的工作是在建议到达客户之前进行压力测试。关键不是礼貌审查——而是在还有时间采取行动时，给予最强有力的反对意见一个正式的发言机会。

亚马逊：风险部分和“不同意但承诺”

亚马逊著名的六页备忘录格式将反对意见融入提案本身：叙述中包括可能出现的问题、哪些假设是支撑性的，以及竞争对手可能的反应——因此反驳意见在讨论开始之前就已书面列出。周围的文化提供了另一半：在决策之前，必须充分明确地提出异议，然后每个人执行。我们在如何将分歧转化为决策的麦肯锡、桥水和亚马逊中详细介绍了完整的协议。

桥水：寻找最强的批评者

雷·达里奥在《原则》中的核心建议是找到那些与你意见相左但最可信的人，并试图理解他们的推理——这一点在桥水公司通过录音会议和信誉加权辩论得到了制度化。该公司的压力测试文化有一个著名的案例：在2008年，标准普尔500指数大约下跌了37%，而桥水的纯阿尔法基金则回报了大约+9%。

研究实际显示的内容

Steelmanning的商业案例并不依赖于轶事。三个发现很重要：

但研究难道也说魔鬼辩护失败吗？

如果你读过群体动态的文献，你会有一个合理的反对意见：查尔兰·内梅斯的实验发现，指定的反对者——以角色形式表现出不同意见的人——往往并不会改善思维。更糟的是，这可能会导致认知增强：在仪式上经历了反对意见的群体，对其原有观点的信心反而增强，而不是减弱。

这个发现是真实的，它划定了重要的界限。失败的是作为表演的分歧。有效的是真实的异议——而这里定义的“钢人论证”并不是角色扮演，因为第二步要求实际去寻找反对观点的最强证据。你无法伪造你手中持有的研究。这也是为什么史蒂夫·乔布斯解雇了从不与他意见相左的董事会成员：他并不是在安排一场辩论表演，而是在寻求真正的反对意见。

实用规则：永远不要将钢人辩论视为一种态度（“暂时扮演一下魔鬼的代言人”）。将其视为一个可交付成果（“在周四之前提出最有力的反对证据”）。前者产生支持，后者产生证据。

三步钢人法

钢铁人论是一项可学习的技能。以下是框架：

在产品决策中的钢铁人立场

产品决策是钢铁人论最有效的地方，因为路线图特别容易受到确认偏误的影响：团队构建确认关于用户需求的现有信念的功能，而不是挑战这些信念。在资源投入之前，有四个练习可以使对立的观点变得具体：

如何论证树结构钢人论

在组织中，钢人辩论之所以少见是因为结构性原因，而非动机原因。团队没有正式的机制要求构建对立的论点。默认的决策过程——“提议、讨论、决定”——没有内置的钢人辩论步骤。

Argumentree 的论证树结构通过设计改变了这一点。每个决策树以同等的正式性和严谨性捕捉正方和反方论点。树在两方论点都被记录下来之前并不完整——这不是作为政策，而是作为工具的结构特征。而且，由于反方必须被记录而不是表演，它避免了 Nemeth 所识别的角色扮演陷阱：树要求证据，而不是态度。

在你下次会议中尝试一下

您不需要彻底改革您的决策过程来开始。在下一个战略会议中试试这个：

1. 会议前： 确定主要提案。指派一个人以证据为基础，构建最强有力的反对意见作为交付成果，而不是在会议中扮演反对者。
2. 在会议中：首先呈现钢铁人案例。问在场的人：“这是反对意见的最强版本吗？我们遗漏了什么？”
3. 讨论期间： 在回应钢人论证时，明确针对其最强的观点进行回应——不要转向那些更容易反驳的较弱观点。
4. 在决策记录中： 记录钢铁人和回应以及决策。在六个月内，“我们为什么做出这个决定？”的答案应包括最强烈的反对意见及其被推翻的原因。

钢铁人论辩是令人不舒服的。它要求你真心实意地反驳自己的立场，并且剥夺了你在对方弱版本上轻松获胜的机会。但这也是确保你的决策能够经受现实考验的最可靠方法——因为它们已经经受了对其最有力的反对意见的考验。

巴菲特在自己的舞台上放了一只熊。你下一个重大决策的问题更简单：谁是你的？