贝索斯关于他不相信的节目发送的备忘录

在他2016年给亚马逊股东的信中，杰夫·贝索斯讲述了一个他不想制作的节目的故事。亚马逊影业给他带来了一个他非常怀疑的原创制作。他有权用一句话来终止它。相反，他写回了：

“我不同意，但我承诺并希望它成为我们制作过的观看次数最多的作品。”

看看那个句子的结构。分歧被明确地写下来，记录在案。承诺是完全的——不是“好吧，按你的方式来”，而是对项目成功的积极期望。贝索斯并不是在表现慷慨。他是在执行一个协议。

大多数组织都没有这两者。分歧保持私密，承诺保持部分，领导者将资历与正确性混淆。那些始终表现优异的组织——麦肯锡、桥水和亚马逊几乎总是位于此类名单的前列——建立了系统，故意防止这种混淆影响他们的决策。在你下次的领导会议之前，值得仔细看看具体是如何做到的。

分歧光谱

分歧存在于从完全回避到完全混乱的光谱上，大多数组织要么完全错过，要么意外经过一个富有成效的区域。

生产性区域不是一种个性特征——它是一种结构性条件。组织不是通过雇佣不愉快的人来达到这一点，而是通过建立使基于证据的反对意见变得正常、安全和必要的系统来实现。

麦肯锡的“异议义务”

麦肯锡对分歧的处理方式不同寻常，因为它明确被框定为一种义务，而不是一种许可。这一规范归功于公司的创始人马文·鲍尔，他赋予每位顾问——包括参与项目的最初级别人员——在认为建议或分析错误时发声的权利和责任。对重大异议保持沉默被视为职业失误，而不是中立行为。

有两件事使规范在实践中有效。首先，它没有资历例外：初级分析师有同样的义务指出合伙人建议中的缺陷，就像合伙人有义务指出客户战略中的缺陷一样——而且初级分析师通常更接近数据。其次，文化期望反对意见伴随理由。“我认为这行不通”是一种感觉；而反分析则是一种贡献。公司以“反对的义务”为标题发布了关于这一规范的说明，自Bower以来，这已成为每个麦肯锡文化描述的基本内容。

更深层的观点是大多数模仿者所忽视的：这种义务颠覆了社会默认。在大多数公司中，发言会带来风险。而在麦肯锡，保持沉默才会带来风险。

桥水公司的激进透明度：完整系统

桥水基金——仍然是全球最大的对冲基金，管理着大约1250亿美元——拥有商业中最具工程化的分歧文化。它常常被描述为极端，从传统标准来看确实如此。但其机制揭示了一个重要的事实：这并不是一种无限对抗的文化，而是一种系统化证据的文化。

“一个基于可信度加权的思想优先制度是做出决策的最佳系统。”

系统的效果是使分歧变得非个人化。当你的反对意见实时被评估，而你的信誉评分反映了你的过往记录时，通常抑制异议的社会动态——对权威的尊重、害怕被视为难以相处——失去了其影响力。公平的警告：对桥水的报道质疑了这个精英制度在多大程度上完美地符合其自身的描述。但即使被打折扣，这一设计原则依然成立：争论在其优点上竞争，因为系统不断重申优点是机构所重视的。

亚马逊的结构化分歧架构

亚马逊的贡献是最具操作性的：两个不同的问题，两个不同的机制，都是强制执行的。

六页文档在会议开始前就消除了HiPPO动态。 重大决策的会议开始时，会有多达30分钟的静默阅读书面叙述——没有幻灯片。首席执行官与房间中最初级的人同时阅读同一份文件。当讨论开始时，每个人都在没有高级领导者开场框架的锚定效应下处理了相同的信息。贝索斯曾称这种备忘录的做法是亚马逊做过的最聪明的事情之一。（有关六页文档如何适应贝索斯更广泛的决策系统，请参见他的每日三项决策哲学。）

“不同意但承诺”解决了决策后的失败模式。大多数组织至少知道他们应该解决决策前的分歧。几乎没有组织对决策后发生的事情有明确的规范，当那些不同意的人仍然不同意时。亚马逊的原则是明确的：你要完全执行，就像这个决定是你做的一样。它之所以有诚信，是因为前半部分——在决策前的充分、明确的分歧——是真正需要的，而不仅仅是被允许的。

共同协议：三者的共同点

尽管行业、文化和机制各不相同，麦肯锡、桥水和亚马逊在定义机构规模的富有成效的分歧时，汇聚了五个结构性要素。这与史蒂夫·乔布斯在皮克斯董事会中应用的设计逻辑相同——创造异议的条件，而不是要求特定的行为：

研究实际显示的内容

该协议不仅仅是企业传说——其组成部分有实证基础：

这不会让一切变慢吗？

对结构化分歧的标准反对意见是速度：如果每个决策都必须经受文档化的反对意见、一个反对者的交付物和一个事前评估，组织难道不会陷入停滞吗？

贝索斯在2016年同一封信中的回答是，协议是反向运行的。“不同意并承诺”的背景是一个字面上标题为高效决策的部分：

使用“不同意但承诺”这个短语。这个短语可以节省很多时间。如果你对某个方向有信心，即使没有达成共识，说明“听着，我知道我们在这件事上有分歧，但你愿意和我一起冒这个险吗？不同意但承诺？”是很有帮助的。

结构使你能够停止争论。当异议有一个正式的记录场所时，就不需要在走廊里重新争论；当决策权是明确的（元素04）时，没有人需要赢得一致才能行动；而当可逆决策与不可逆决策被区别对待时，大多数决策根本不需要完整的机制。缓慢的组织是那些异议没有出口的组织——因此它会永远渗透到每一个会议中。

实施您的分歧协议：5个步骤

您不需要记录所有会议或实施可信度评分来捕捉核心价值。以下五个步骤可以在您的下次会议中实施，并在一个季度内在整个组织中推广：

大规模结构化分歧

大多数组织中的限制因素不是不愿意表达不同意见，而是缺乏以有用形式捕捉不同意见的基础设施。会议中的口头反对意见在48小时内就会从机构记忆中消失。书面备忘录有所帮助，但它们会产生摩擦，减少反对意见被提出的频率。

Argumentree 是为了解决这个问题而构建的：一种论证树基础设施，能够以结构化、可搜索、可审计的形式捕捉每一个反对意见、每一个支持论点和每一个反驳论点。当你的团队讨论一个战略决策时，推理的树状结构得以保留——不仅仅是结论。六个月后，你不仅可以看到做出的决定，还可以了解为什么做出这个决定，以及哪些替代方案因何理由被拒绝。

这是麦肯锡通过参与文件建立的机构记忆，桥水通过录音建立，亚马逊通过6页文档建立——这些都被自动化为一种旨在持续使用的格式，而不仅仅是档案检索。

真实模式

剥去品牌的外衣——反对的义务、激进的透明度、不同意见并承诺——这三种文化在执行同样的策略：在决策之前使反对意见成为必需，在决策之后使承诺成为必需，并在两者之间将一切记录下来。

这些都不需要对冲基金的预算或咨询公司的人才库。需要的是决定会议的目标不是达成一致，而是做出更好的决策。分歧从来不是问题，缺乏结构才是。