Меморандум, который Безос отправил о шоу, в которое он не верил

В своем письме акционерам Amazon в 2016 году Джефф Безос рассказал историю о шоу, которое он не хотел делать. Amazon Studios предложила ему оригинальную продукцию, в которой он действительно сомневался. У него была власть остановить это одним предложением. Вместо этого он ответил:

Я не согласен, но беру на себя обязательства и надеюсь, что это станет самым просматриваемым, что мы когда-либо создавали.

Посмотрите на структуру этого предложения. Несогласие выражено ясно, письменно, в протоколе. Обязательство полное — не "хорошо, делай по-своему", а активная надежда на успех проекта. Безос не был щедрым. Он выполнял протокол.

Большинство организаций не имеют ни того, ни другого. Разногласия остаются частными, обязательства остаются частичными, а лидеры путают старшинство с правильностью. Организации, которые постоянно показывают лучшие результаты — McKinsey, Bridgewater и Amazon находятся в верхней части любого такого списка — создали системы, которые намеренно предотвращают эту путаницу от влияния на их решения. Перед вашей следующей встречей по вопросам лидерства стоит точно узнать, как это происходит.

Спектр разногласий

Несогласие существует на спектре от полного избегания до полного хаоса, с продуктивной зоной, которую большинство организаций либо полностью упускает, либо проходит случайно.

Продуктивная зона не является чертой личности — это структурное условие. Организации достигают её не нанимая неприятных людей, а создавая системы, которые делают основанные на фактах возражения нормальными, безопасными и необходимыми.

Обязанность не соглашаться от McKinsey

Подход McKinsey к разногласиям необычен, поскольку он явно рассматривается как обязанность, а не разрешение. Эта норма приписывается Марвину Бауэру, архитектору фирмы, который дал каждому консультанту — включая самого младшего участника проекта — право и обязанность высказываться, когда они считают, что рекомендация или анализ неверны. Молчание по поводу существенного возражения рассматривается как профессиональный провал, а не как нейтральный акт.

Две вещи делают норму работающей на практике. Во-первых, она не содержит исключений по старшинству: младший аналитик имеет такое же обязательство указывать на недостаток в рекомендации партнера, как и партнер — указывать на недостаток в стратегии клиента, и младшие аналитики часто ближе к данным. Во-вторых, культура ожидает, что возражения будут сопровождаться обоснованием. "Я не думаю, что это сработает" — это чувство; контр-анализ — это вклад. Компания опубликовала собственное описание нормы под заголовком "обязанность не соглашаться", и это стало основой для каждого описания культуры McKinsey с тех пор, как это сделал Бауэр.

Глубокая суть заключается в том, что большинство подражателей это упускают: обязательство меняет социальную норму. В большинстве компаний высказывание мнения связано с риском. В McKinsey молчание является риском.

Радикальная прозрачность Бриджвотера: Полная система

Bridgewater Associates — по-прежнему крупнейший хедж-фонд в мире, управляющий примерно 125 миллиардами долларов — имеет наиболее продуманную культуру разногласий в бизнесе. Ее часто описывают как экстремальную, и по общепринятым стандартам это так. Но механика раскрывает нечто важное: это не культура безграничного противостояния. Это культура систематизированных доказательств.

Система меритократии идей с учетом достоверности является лучшей для принятия решений.

Эффект системы заключается в том, чтобы сделать разногласия безличными. Когда ваше возражение оценивается в реальном времени, а ваш рейтинг доверия отражает вашу историю, социальная динамика, которая обычно подавляет инакомыслие — уважение к авторитету, страх быть воспринятым как трудный — теряет свою силу. Справедливое замечание: репортажи о Bridgewater ставили под сомнение, насколько идеально меритократия соответствует своему собственному описанию. Но даже с учетом этого принцип проектирования остается в силе: аргумент соревнуется по своим достоинствам, потому что система продолжает подчеркивать, что достоинства — это то, что ценит институт.

Структурированная архитектура разногласий Amazon

Вклад Amazon является наиболее операционно конкретным: две отдельные проблемы, два отдельных механизма, оба из которых реализованы.

6-страничный документ убивает динамику HiPPO до начала встречи. Встречи для принятия важных решений начинаются с до 30 минут тихого чтения письменного повествования — без слайдов. Генеральный директор читает тот же документ, что и самый младший сотрудник в комнате, одновременно. Когда начинается обсуждение, все уже усвоили одну и ту же информацию без эффекта якоря, создаваемого вводным словом старшего руководителя. Безос назвал практику меморандумов одной из самых умных вещей, которые когда-либо делал Amazon. (Как 6-страничный документ вписывается в более широкую систему принятия решений Безоса, см. его философию трех решений в день.)

«Не соглашаться и действовать» касается режима неудачи после принятия решения. Большинство организаций по крайней мере знают, что им следует решать разногласия до принятия решения. Почти ни у кого нет явных норм о том, что происходит после принятия решения, когда люди, которые не согласны, все еще не согласны. Принцип Amazon однозначен: вы выполняете полностью, как будто решение было вашим. И он имеет целостность только потому, что первая половина — полное, явное несогласие до принятия решения — действительно требуется, а не просто разрешена.

Общий протокол: что объединяет всех троих

Несмотря на различные отрасли, культуры и механизмы, McKinsey, Bridgewater и Amazon сходятся на пяти структурных элементах, которые определяют продуктивное несогласие на институциональном уровне. Это та же логика проектирования, которую Стив Джобс применял в совете директоров Pixar — создание условий для инакомыслия, а не требование поведения:

Что на самом деле показывает исследование

Протокол — это не просто корпоративная легенда; его компоненты имеют эмпирическую основу:

Разве это не замедлит всё?

Стандартное возражение против структурированного несогласия — это скорость: если каждое решение должно пройти через документированные возражения, продукт "адвоката дьявола" и предсмертный анализ, не остановится ли организация?

Ответ Безоса в том же письме 2016 года заключается в том, что протокол работает в обратном направлении. Контекст "не соглашаться и принимать" находится в разделе, который буквально называется "принятие решений с высокой скоростью":

Используйте фразу 'не согласен, но принимаю решение.' Эта фраза сэкономит много времени. Если у вас есть уверенность в определенном направлении, даже если нет согласия, полезно сказать: 'Смотрите, я знаю, что мы не согласны в этом, но вы рискнете со мной? Не согласен, но принимаю решение?'

Структура позволяет вам прекратить споры. Когда разногласия имеют формальное место для записи, их не нужно повторно обсуждать в коридорах; когда права на принятие решений четко определены (элемент 04), никому не нужно добиваться единогласия для того, чтобы действовать; и когда обратимые решения рассматриваются иначе, чем необратимые, большинство решений никогда не требует полного аппарата. Медленные организации — это те, где разногласия не имеют выхода, поэтому они просачиваются в каждую встречу, навсегда.

Реализация вашего протокола разногласий: 5 шагов

Вам не нужно записывать все ваши встречи или внедрять оценку надежности, чтобы зафиксировать основную ценность. Следующие пять шагов можно реализовать на вашей следующей встрече и внедрить по всей организации в течение квартала:

Структурирование разногласий в большом масштабе

Ограничивающим фактором в большинстве организаций является не готовность к несогласию, а инфраструктура для фиксации несогласия в полезной форме. Устные возражения на встречах исчезают из институциональной памяти в течение 48 часов. Письменные записки помогают, но они создают трение, которое снижает частоту появления возражений.

Argumentree был создан именно для этой проблемы: инфраструктура аргументного дерева, которая фиксирует каждое возражение, каждый поддерживающий аргумент и каждое контраргумент в структурированной, поисковой и проверяемой форме. Когда ваша команда обсуждает стратегическое решение, дерево рассуждений сохраняется — не только вывод. Через шесть месяцев вы можете увидеть не только то, что было решено, но и почему, а также какие альтернативы были отклонены и на каких основаниях.

Это институциональная память, которую McKinsey создает через документы по взаимодействию, Bridgewater — через записи, а Amazon — через 6-страничные документы, автоматизированные в формат, предназначенный для постоянного использования, а не только для архивного хранения.

Настоящий шаблон

Уберите брендинг — обязательство к несогласию, радикальная прозрачность, не соглашаться и принимать решение — и три культуры действуют по одному и тому же сценарию: сделать несогласие обязательным до принятия решения, сделать обязательным выполнение после него и записывать все между этими этапами.

Ничто из этого не требует бюджета хедж-фонда или кадрового резерва консалтинговой фирмы. Нужно решить, что соглашение не является целью ваших встреч — лучшими решениями являются. Проблемой никогда не было несогласие. Проблемой была нехватка структуры.