Стилмэннинг: Техника, используемая ведущими переговорщиками, адвокатами Верховного суда и Уорреном Баффетом
Стилмэннинг — это дисциплина построения самой сильной возможной версии противоположного аргумента перед тем, как с ним взаимодействовать — это преднамеренная противоположность соломенному аргументу (атаке ослабленной версии). На ежегодной встрече Berkshire Hathaway в 2013 году Уоррен Баффет пригласил Дага Касса, шорт-селлера, ставящего против Berkshire, на сцену, чтобы он представил самые сильные доводы против компании перед 35 000 акционерами. Каноническим протоколом являются правила Рапопорта, опубликованные философом Дэниелом Деннетом в книге "Интуитивные насосы и другие инструменты для мышления" (2013): переформулируйте позицию вашего оппонента так ясно и справедливо, чтобы он сказал: "Спасибо, я бы хотел, чтобы сам так это сформулировал"; перечислите точки согласия; упомяните, что вы узнали; только после этого опровергайте. Адвокаты Верховного суда практикуют форму стилмэннинга через учебные суды. Документы McKinsey фиксируют упражнения красной и синей команд для проверки выводов. Формат 6-страничной записки Amazon включает раздел о рисках и том, что может пойти не так. Исследование: Швайгер, Сандберг и Раган (Academy of Management Journal, 1986) обнаружили, что адвокатура дьявола и диалектическое исследование приводят к более качественным рекомендациям, чем консенсусные подходы. Митчелл, Руссо и Пеннингтон (1989) обнаружили, что перспективный взгляд назад — представление о том, что решение уже провалилось — улучшает выявление причин результата примерно на 30%, что является эмпирическим корнем предсмертного анализа Гэри Клайна. Важное предостережение из исследования Чарлан Немет (2001): назначенная, перформативная адвокатура дьявола, как правило, приводит к когнитивному укреплению оригинальной точки зрения; подлинное несогласие превосходит ролевую игру. Стилмэннинг работает, когда это искренний поиск доказательств, а не театр. 3 шага: изложите противоположную позицию в ее сильнейшей форме, найдите самые сильные доказательства для нее и только после этого взаимодействуйте с контраргументами.
В мае 2013 года Уоррен Баффет пригласил короткого продавца, который ставил против Berkshire Hathaway, на сцену на своем ежегодном собрании, чтобы тот представил максимально убедительные аргументы против него. Это стилмэннинг: создание лучшей версии противоположного аргумента перед тем, как с ним вступить в дискуссию. Это преднамеренно противоположно стравманнингу и является наиболее недоиспользуемой дисциплиной принятия решений в бизнесе.
- Стилмен против соломенного человека — используйте самую сильную версию противоположного аргумента, а не самую слабую
- Правила Рапопорта — канонический 4-шаговый протокол, предложенный философом Даниэлем Деннетом
- Реальные доказательства — структурированный dissent превзошел консенсус по качеству решений (Журнал Академии управления, 1986)
- Подводный камень — выполнение роли адвоката дьявола может обернуться против вас; стелмэннинг работает только тогда, когда усилия искренни.
Медведь на собственном собрании Баффета
В мае 2013 года Уоррен Баффет сделал то, что почти никто из руководителей не делает. Он пригласил Дуга Касса — шорт-селлера с активной ставкой против Berkshire Hathaway — на сцену на ежегодном собрании Berkshire, перед десятками тысяч акционеров, чтобы тот представил самые убедительные аргументы против компании. По сообщениям, Баффет призвал его задавать трудные вопросы и, шутя, проверить, сможет ли он обрушить акции.
Баффет не делал этого ради развлечения. Он сделал это потому, что аргумент, который когда-либо проверялся только против слабой оппозиции, — это аргумент, силу которого вы на самом деле не знаете. Пригласить своего самого авторитетного критика сделать все возможное — это самая чистая форма дисциплины с названием:
Стилмэннинг. И прежде чем отнести это к словарю дебатного клуба: подумайте о последнем крупном предложении, которое ваша команда одобрила. Кто был назначен для его опровержения? Если ответ "никто, но мы обсудили опасения", то этот пост о разрыве между этими двумя вещами.
Что такое стилманнинг на самом деле
Стилмanning — это дисциплина построения самой сильной возможной версии противоположного аргумента перед тем, как с ним взаимодействовать. Не той версии, которую заявил ваш оппонент. Лучшей версии — той, которую они бы представили, если бы у них было больше времени на размышления, лучшие доказательства и отсутствие риторического давления. Версии, которая, если бы она была истинной, на самом деле опровергла бы вашу позицию.
Философская основа — это принцип благожелательности: интерпретируйте противоположные аргументы в их наиболее благоприятной, наиболее разумной форме. Предположите, что у другого человека есть веские причины для его позиции. Взаимодействуйте с тем, что они имеют в виду, а не с тем, что они точно сказали. Найдите доказательства, которые они могли бы привести, но не привели.
Психологическая трудность
Стилманнинг психологически сложен, потому что это ощущается как поражение. Когда вы формулируете самую сильную версию аргументов против своей позиции, вы вызываете то же самое дискомфортное чувство, что и при настоящем поражении. Высокопроизводительные руководители, которые построили свои карьеры на том, чтобы быть правыми, находят это особенно трудным. Эта практика требует усвоения контринтуитивной идеи: нахождение самых сильных аргументов против вашей позиции и преодоление этого делает вашу позицию сильнее, а не слабее.
Канонический протокол: Правила Рапопорта
Стилмэннинг имеет канонический письменный протокол. Философ Дэниел Деннэт в книге "Интуитивные насосы и другие инструменты для мышления" (2013) кодифицировал четыре правила для критики позиции оппонента, которые он приписывает теоретику игр Анатолю Рапопорту:
Переформулируйте их позицию — лучше, чем они это сделали.
Вы должны попытаться переформулировать позицию вашего собеседника так ясно, ярко и справедливо, чтобы ваш собеседник сказал: 'Спасибо, я бы хотел, чтобы сам так это сформулировал.'
Перечислите пункты согласия
Вы должны перечислить любые точки согласия (особенно если это не вопросы общего или широкого согласия).
Скажи, что ты узнал.
Вы должны упомянуть все, что вы узнали от вашей цели.
Только тогда, опровергнуть
Только тогда вам разрешается сказать хоть слово возражения или критики.
Обратите внимание на то, что делают правила: они делают опровержение привилегией, которую вы зарабатываете, демонстрируя понимание. Первое правило — это сам стальной человек: если ваш оппонент не согласен с вашим пересказом его аргументов, значит, вы еще не поняли их, и любое ваше нападение нацелено на объект, созданный вами.
Эпидемия Соломенного Человека
В феврале 2013 года Yahoo прекратила удаленную работу для своих сотрудников. Мемора́ндум, отправленный главой HR Джеки Ресес и сразу же утекший в прессу, утверждал, что "скорость и качество часто жертвуются, когда мы работаем из дома" и указывал на ценность обсуждений в коридорах и кафетериях. Публичные дебаты, которые последовали, стали мастер-классом по созданию соломенных аргументов с обеих сторон.
Атаки на генерального директора Мариссу Майер сводились к тому, что "она считает людей, работающих из дома, ленивыми." Атаки на критиков сводились к тому, что "они просто хотят избежать ответственности." Ни одно из этих утверждений не отражает реальных аргументов ни одной из сторон.
Стальной аргумент в защиту позиции Yahoo: удаленная работа разрушает неформальные каналы общения, которые позволяют быстро вносить изменения, и Yahoo была компанией в кризисе, которая считала, что ей нужно случайное столкновение больше, чем удобство сотрудников. Стальной аргумент критиков: если стратегия поворота требовала инноваций, устранение гибкости выдворит именно тех высокоэффективных сотрудников с рыночными возможностями, которые выбрали Yahoo частично из-за этого.
Оба случая стилмана содержательны и взаимно проясняют ситуацию. Ни один из них не доминировал в дебатах. Это и есть эпидемия соломенного человека: в бизнесе, как и в политике, мы систематически атакуем ослабленные версии противоположных позиций, потому что это проще и кажется победой.
Как профессионалы это используют
Адвокаты Верховного суда: Мутные суды
Устные прения перед Верховным судом — это выступление с наивысшими ставками в американском праве, и адвокаты готовятся к этому с помощью учебных судов — практических сессий, на которых коллеги, профессора права и бывшие клерки играют роль враждебных судей и строят самые разрушительные доступные аргументы против позиции адвоката. Стандартный совет в обучении адвокатуре, включая трактат Дэвида С. Фредерика «Адвокатура в Верховном суде и апелляционных судах», заключается в том, чтобы найти слабые места в своем деле до того, как это сделают судьи — потому что они это сделают.
McKinsey: Красные команды и Синие команды
Опубликованные рекомендации McKinsey по решению проблем описывают упражнения с красной и синей командами: создание одной группы, заинтересованной в рекомендации, и другой группы беспристрастных коллег, чья задача — подвергнуть ее стресс-тестированию, прежде чем она дойдет до клиента. Суть не в вежливом обсуждении — это предоставление самым сильным контраргументам формального места за столом, пока еще есть время на их реализацию.
Amazon: Разделы рисков и "Не соглашаться и действовать"
Известный формат мемо в шесть страниц от Amazon включает в себя противоположные аргументы прямо в самом предложении: повествование содержит информацию о том, что может пойти не так, какие предположения являются основополагающими и как может отреагировать конкуренция — таким образом, контраргументы уже изложены письменно до начала обсуждения. Окружающая культура дополняет это: возражения должны быть полностью и явно высказаны до принятия решения, после чего все выполняют его. Мы подробно рассматриваем полный протокол в том, как McKinsey, Bridgewater и Amazon превращают разногласия в решения.
Бриджвотер: Ищем самых сильных критиков
Основной совет Рэя Далио в книге "Принципы" заключается в том, чтобы находить самых убедительных людей, которые с вами не согласны, и пытаться понять их аргументацию — это институционализировано в Bridgewater через записанные встречи и дебаты с учетом доверия. Культура стресс-тестирования компании имела знаменитый случай: в 2008 году, когда индекс S&P 500 упал примерно на 37%, фонд Pure Alpha Bridgewater показал доходность примерно +9%.
Что на самом деле показывает исследование
Бизнес-кейс Steelmanning не основывается на анекдотах. Важны три вывода:
Структурированное несогласие превосходит консенсус
Швайгер, Сандберг и Раган сравнили адвокацию дьявола, диалектическое исследование и консенсус в стратегическом принятии решений. Оба метода структурированного несогласия привели к более качественным рекомендациям и предположениям, чем консенсус, хотя группы консенсуса сообщили о большем уровне удовлетворенности. Лучшие решения, меньше комфорта.
Журнал Академии управления, 1986
Перспективное предвидение: ~30%
Представление о том, что решение уже провалилось, а затем объяснение причин этого улучшило способность людей правильно определять причины результата примерно на 30% по сравнению со стандартным анализом, ориентированным на будущее. Эта находка является эмпирическим корнем техники предсмертного анализа, которую позже популяризировал Гэри Кляйн.
Митчелл, Руссо и Пеннингтон, 1989; Кляйн, HBR 2007
Несогласие меньшинства расширяет мышление
Исследовательская программа Чарлана Немета показала, что столкновение с подлинными мнениями меньшинств побуждает группы искать больше информации, использовать больше стратегий и находить больше правильных решений, чем при воздействии только мнений большинства.
Немет, Университет Калифорнии в Беркли
Но разве исследование также не говорит, что адвокация дьявола терпит неудачу?
Если вы читали литературу по групповой динамике, у вас есть законное возражение: эксперименты Чарлана Немета показали, что назначенный адвокат дьявола — кто-то, кто выполняет роль несогласия — часто не улучшает мышление вовсе. Более того, это может привести к когнитивному укреплению: группа, ритуально пережив возражение, становится более уверенной в своем первоначальном мнении, а не менее.
Это открытие реально, и оно проводит важную черту. Тем, что не работает, является несогласие как театр. Тем, что работает, является подлинное несогласие — и стальмэн, как определено здесь, не является ролевой игрой, потому что второй шаг требует на самом деле пойти и найти самые сильные доказательства противоположной точки зрения. Вы не можете подделать исследование, которое у вас в руках. Вот почему Стив Джобс уволил членов совета директоров, которые никогда с ним не соглашались: он не подбирал участников для дебатов, он искал подлинную оппозицию.
Практическое правило: никогда не назначайте стилмэннинг как отношение ("поиграйте в адвоката дьявола на минуту"). Назначайте это как задачу ("представьте самый сильный задокументированный аргумент против этого к четвергу"). Первое приводит к поддержке. Второе приводит к доказательствам.
3 шага стилманинга
Стилмание — это навык, который можно развить. Вот структура:
Сформулируйте противоположную позицию в её самой сильной форме.
Не та версия, которую заявил ваш оппонент. Версия, которую они бы заявили, если бы у них было больше времени, лучшие доказательства и отсутствие социальных давлений. Спросите: "Если эта позиция верна, какие были бы самые сильные доказательства в её пользу?" Вы должны уметь изложить противоположную позицию лучше, чем её защитники — первое правило Рапопорта.
Найдите самые убедительные доказательства этой позиции.
Исследуйте самые сильные эмпирические доказательства противоположной точки зрения. Какие данные привел бы строгий, умный человек? Какие исторические примеры это поддерживают? Это шаг, который большинство людей пропускает — и пропуск этого шага является разницей между настоящим стальным аргументом и его имитацией.
Только тогда вступайте в обсуждение своих контраргументов.
Где ваша позиция имеет реальные преимущества по сравнению с этой стальной версией? Где противоположная позиция на самом деле права, так что ваша нуждается в пересмотре? Ваша окончательная позиция должна непосредственно отвечать на стальной аргумент — а не на его ослабленную версию.
Стилмани́нг в решениях по продукту
Принятие решений о продукте — это то место, где стелмэннинг приносит наибольшую пользу, потому что дорожные карты особенно уязвимы к подтверждающему предвзятости: команды создают функции, которые подтверждают существующие убеждения о том, что нужно пользователям, а не ставят их под сомнение. Четыре упражнения делают противоположный случай конкретным, прежде чем ресурсы будут выделены:
Документ "Почему это не сработает"
Перед каждым значительным обязательством по функции небольшая команда составляет документ объемом 1-2 страницы, в котором излагает самые убедительные доводы о том, что функция потерпит неудачу. Не о том, почему она может потерпеть неудачу — а о том, почему она потерпит. Документ представляется до предложения функции, а не после.
Ответ самого сильного конкурента
Не "конкуренты могут нас скопировать", а наиболее правдоподобный, детализированный рассказ о том, как самый умный конкурент отреагирует на этот шаг и почему эта реакция нейтрализует преимущество.
Сценарий "Отказ пользователя"
Самый строгий отчет о паттернах поведения, ментальных моделях или ограничениях рабочего процесса, которые могут привести к неудаче в принятии даже среди изначально восторженных пользователей.
Тест на выживаемость
Для любой истории успеха, от которой вы черпаете вдохновение, постройте аргумент в пользу того, почему ваша ситуация структурно отличается от той, которая увенчалась успехом, — и почему эти различия имеют значение.
Как Argumentree структурирует Steelmanning
Причина, по которой стелманнинг редко встречается в организациях, структурная, а не мотивационная. У команд нет формального механизма, который требует построения противоположного аргумента. Стандартный процесс принятия решений — "предложить, обсудить, решить" — не включает в себя этап стелманнинга.
Структура дерева аргументов Argumentree изменяет это по замыслу. Каждое дерево решений фиксирует как положительные, так и отрицательные аргументы с одинаковой формальностью и строгостью. Дерево не считается завершенным, пока обе стороны не задокументированы — не как политика, а как структурная особенность инструмента. И поскольку отрицательная сторона должна быть задокументирована, а не разыграна, это обходит ловушку ролевой игры, которую выявила Немет: дерево требует доказательства, а не отношения.
Стилмэннинг как институциональная практика
Самая мощная форма стелмана — это не отдельная техника, а организационная практика. Когда каждое значительное решение имеет задокументированный противоположный аргумент и задокументированный ответ на него, вы создаете институциональную интеллектуальную честность. Новые члены команды унаследуют не только решения, но и качество рассуждений, стоящих за ними. И когда обстоятельства меняются, вы можете пересмотреть как решение, так и стелмана, чтобы увидеть, сохраняется ли первоначальное рассуждение.
Попробуйте это на следующей встрече.
Вам не нужно полностью пересматривать свой процесс принятия решений, чтобы начать. Попробуйте это на следующем стратегическом совещании:
- Перед встречей: Определите основное предложение. Назначьте одного человека, который подготовит максимально убедительные аргументы против него с доказательствами — не для того, чтобы играть роль адвоката дьявола в комнате.
- На встрече: Сначала представьте аргументы стальной конструкции. Спросите присутствующих: "Это самая сильная версия возражения? Что мы упустили?"
- Во время обсуждения: При ответе на стальной аргумент явно указывайте на его сильные стороны — не переходите к более слабым, которые легче опровергнуть.
- В протоколе решения: Задокументируйте основные доводы и ответы вместе с решением. Через шесть месяцев на вопрос "почему мы так решили?" должен быть ответ, который включает в себя самые сильные возражения и причины, по которым они были отклонены.
Стилмanning неудобен. Он требует отстаивания своей позиции с искренними усилиями, и лишает вас легкой победы над слабой версией другой стороны. Но это также самый надежный способ убедиться, что ваши решения могут выдержать столкновение с реальностью — потому что они уже выдержали столкновение с наилучшим возможным аргументом против них.
Баффет поставил медведя на свою сцену. Вопрос для вашего следующего большого решения проще: кто ваш?
Источники и дополнительная литература
Глава 3 кодифицирует правила Рапопорта, канонический протокол стелманнинга, приписываемый теоретику игр Анатолю Рапопорту.
"Групповые подходы к улучшению стратегического принятия решений": адвокат дьявола и диалектическое исследование против консенсуса
Техника предсмертного анализа, основанная на исследовании перспективного взгляда назад Митчелла, Руссо и Пеннингтона 1989 года (~30% находка)
Аутентичное несогласие против назначенной адвокации дьявола (Европейский журнал социальной психологии, 2001): почему искусственное несогласие приводит к негативным последствиям
Баффет пригласил шорт-селлера Дуга Касса на сцену, чтобы тот выступил против Berkshire; освещено в Forbes и CNBC, март-май 2013
Часто задаваемые вопросы
Что такое стилмэннинг и чем он отличается от страумэннинга?
Стилмanning — это практика построения самой сильной возможной версии противоположного аргумента перед тем, как с ним взаимодействовать. Стравмanning — это противоположное: атака на ослабленную, искаженную или упрощенную версию позиции противника. Стравмanning — это естественная человеческая тенденция: мы представляем противоположные взгляды в их самой слабой форме, потому что это когнитивно проще и кажется победой. Стилmanning — это сознательная дисциплина, требующая поиска самых сильных доказательств и аргументов для позиции, с которой вы не согласны, и изложения ее более благожелательно, чем это сделал сам противник.
Каковы правила Рапопорта?
Правила Рапопорта — это канонический протокол стелманинга, кодифицированный философом Дэниелом Деннетом в книге "Интуитивные насосы и другие инструменты для мышления" (2013) и приписываемый теоретику игр Анатолю Рапопорту. Правило 1: переформулируйте позицию вашего оппонента так ясно, ярко и справедливо, чтобы он сказал: "Спасибо, я бы хотел, чтобы сам так это сформулировал." Правило 2: перечислите любые точки согласия. Правило 3: упомяните, что вы узнали от вашего оппонента. Правило 4: только после этого вам разрешается сказать хоть слово возражения или критики. Эти правила делают возражение привилегией, заслуженной за продемонстрированное понимание.
Почему лучшие переговорщики спорят сами с собой?
Достоверность зависит от интеллектуальной честности. Когда вы можете точно представить сильнейшую позицию другой стороны — лучше, чем они сами её изложили — вы демонстрируете, что действительно engaged с их рассуждениями, а не отвергли их. Это снимает защитную реакцию, создает пространство для искренних уступок и часто выявляет неожиданные общие интересы. Более практично: если вы можете сформулировать сильнейший аргумент против своей собственной позиции и всё равно её защитить, ваша позиция значительно сильнее. Если самый сильный контраргумент побеждает вас, вы узнали это до того, как сделали дорогостоящее обязательство.
Как юристы используют стелманинг в делах Верховного суда?
Адвокаты Верховного суда готовятся к устным прениям, используя учебные суды — практические сессии, на которых коллеги, профессора права и бывшие клерки играют роль враждебных судей и строят самые разрушительные доступные аргументы против позиции адвоката. Обучение адвокатуре, включая трактат Дэвида С. Фредерика "Адвокатура Верховного суда и апелляционной инстанции", рассматривает поиск слабых мест в вашем собственном деле до того, как это сделают судьи, как основную подготовку: судьи найдут каждую слабость, поэтому адвокат должен найти их первым.
Поддерживает ли исследование стелмanning?
Да, с важным оговоркой. Швайгер, Сандберг и Раган (Журнал Академии управления, 1986) обнаружили, что методы структурированного несогласия — адвокат дьявола и диалектическое исследование — приводят к более качественным стратегическим рекомендациям, чем подходы консенсуса. Митчелл, Руссо и Пеннингтон (1989) обнаружили, что перспективный взгляд назад улучшает выявление причин неудачи решения примерно на 30%, что является основой предсмертного анализа Гэри Клейна. Оговорка исходит из исследований Чарлан Немет: назначенный, перформативный адвокат дьявола, как правило, приводит к когнитивному укреплению оригинальной точки зрения, а не к искреннему пересмотру. Стилмэннинг работает, когда это подлинный поиск доказательств — результат, а не роль.
Можно ли использовать стелманнинг в принятии решений о продукте?
Принятие решений о продукте — это область, где стелманинг приносит наибольшую пользу, потому что дорожные карты особенно уязвимы к подтверждающему искажению — созданию функций, которые подтверждают существующие убеждения о пользователях, а не ставят их под сомнение. Прежде чем принять решение о крупной функции, упражнение стелмана задает вопрос: каков самый сильный аргумент в пользу того, что эта функция потерпит неудачу? Что мы решаем не ту проблему? Что у пользователей уже есть решение, которое мы не исследовали? Практические форматы включают документ «почему это не сработает», сценарий ответа сильнейшего конкурента, сценарий отказа пользователя и тест на выживаемость.
Как мне практиковать стелманинг на следующей встрече?
Перед встречей выберите основное предложение и назначьте одного человека, который подготовит наиболее убедительные доказательства против него — с доказательствами, как результатом работы, а не в роли адвоката дьявола в комнате. Начните встречу с представления этого аргумента, а затем спросите: «Это самая сильная версия возражения, или мы что-то упустили?» При ответе сосредоточьтесь на самых сильных аргументах противника, а не переключайтесь на более слабые. Наконец, задокументируйте аргумент и ответы вместе с решением, чтобы обоснование сохранилось для последующего рассмотрения.
Argumentree Team
Strategic Communication
The Argumentree team is pioneering structured decision intelligence for enterprises worldwide. Our mission is to transform how organizations make, document, and learn from decisions.
Где это вписывается в инструменты для разрешения разногласий
Стилмание — это одна из дисциплин в более широкой модели: лучшие культуры принятия решений в мире структурируют свои разногласия, а не надеются на них.
5 структурных элемента, которые объединяют культуры элитного несогласия
Почему Джобс уволил членов правления Pixar, которые никогда с ним не соглашались
Пузыри, Плая-Хирон и групповое мышление Джанис — почему умные группы терпят неудачу
Аргументируйте обе стороны. Принимайте более обоснованные решения.
Argumentree структурирует стеллманинг в каждое дерево решений, так что противоположный случай всегда документируется до принятия решения.
Начать бесплатную 14-дневную пробную версию →