Интервью, которое изменило, как думают руководители

Сентябрь 13, 2018 года. Отель Вашингтон Хилтон. Джэф Бекзос — тогда самый богатый человек в мире — сел с Дэвидом Рубенштейном на 70-минутное интервью на Экономическом клубе Вашингтона.

Когда его спросили о принятии решений, Бекзос дал ответ, который стал одним из самых цитируемых кусков мудрости руководителей десятилетия:

"Как старший исполнитель, что вы действительно получаете заработную плату за то, чтобы сделать? Вы получаете заработную плату за то, чтобы сделать небольшое количество высококачественных решений."

"Ваша работа не в том, чтобы принимать тысячи решений каждый день."

"Если я делаю, как, три хороших решения в день, это достаточно. И они должны быть такими же высокими качествами, как я могу сделать."

Затем пришла цитата, которая связала культуру Amazon с ее философскими корнями:

"Уоррен Баффет говорит, что он хороший, если он делает три хороших решения в год. Итак, вы знаете, я действительно верю в это."

Три решения в день для руководителя компании стоимостью 2 трлн долларов. Три решения в год для инвестора, управляющего 900 млрд долларов. Разные масштабы, один принцип: качество над количеством.

Правило 10 утра

Бекзос не только ограничивает количество решений. Он одержим время, когда он принимает их.

"Я делаю свои высокоинтеллектуальные встречи до обеда. Как, что будет действительно психологически сложным, это 10-часовая встреча."

"И к 17 часам я говорю: «Я не могу подумать об этом сегодня. Давайте попробуем это снова завтра в 10 утра»"

Это не лень. Это защита. Бекзос знает, что решение, принятое в 18 часов, когда вы устали и хотите домой, часто не является действительно быстрым — потому что вы будете сомневаться в завтрашнем дне и потенциально повторить его.

Нерушимая ночная смена

Бекзос славится своей защитой сна и формулирует его как стратегию качества решений:

"Я получаю 8 часов сна. Я приоритизирую его."

"Предположим, я спал 4 часа в день. Теперь у меня 33% больше времени, чтобы принимать решения. Итак, если я собираюсь сделать сто решений, теперь я могу сделать 133 решения. Это действительно стоит того, если качество этих решений может быть ниже из-за усталости или раздражительности?"

Математика разрушает культуру «больше часов»: 33% больше решений не стоит ничего, если они хуже. На уровне руководителя один плохой решений может стоить миллиарды долларов.

Парадокс «Интуитивного решения"

Здесь Бекзос говорит что-то, что кажется противоречить всему остальному:

"Все мои лучшие решения в бизнесе и в жизни были приняты с сердцем, интуицией, инстинктами... не анализом."

Пожалуйста — руководитель компании с самыми большими данными говорит, что его лучшие решения не драйвены анализом?

Здесь люди упускают из виду: Бекзос не говорит «не анализируйте». Он говорит, что анализ — это базовый минимум. После того, как вы сделали анализ, окончательное решение — для действительно важных решений — приходит от тренированной интуиции.

И эта интуиция не является магией. Это тренирована через:

Решающий Ветряк

Безос (как Баффет) не рассматривает решения как изолированные события. Они являются частью цикла:

Этот вопрос почему Баффет снова и снова читает свои собственные письма акционерам. Это почему Amazon архивирует каждое 6-страничное документ. Документация не является бюрократией - это как тренировать организационное чутье.

Тип 1 против Тип 2: Framework Speed

Безос не применяет одинаковый уровень строгости к каждому решению. Он различает два типа:

Большинство решений, вероятно, должны быть приняты с примерно 70% информации, которую вы бы хотели иметь. Если вы ждёте 90%, в большинстве случаев вы, вероятно, слишком медлительны.

Форма отказа, о которой предупреждает Безос: рассматривать решения типа 2, как решения типа 1. Когда организации применяют тяжелый процесс к каждому решению, они становятся медленными, но не лучше.

Не согласен и обязуюсь

Что происходит, когда команда не может прийти к консенсусу? Ответ Безоса: не согласиться и обязаться.

Я не согласен и даю зеленый свет всем время. Недавно мы одобрили конкретный оригинальный проект Amazon Studios. Я рассказал команде свою точку зрения: спорно, будет ли это интересно, сложно ли будет производить, бизнес-условия не очень хороши, и у нас есть много других возможностей.

Они имели совершенно другое мнение и хотели продолжать. Я написал обратно сразу с 'Я не согласен и коммитуру и надеюсь, что это станет самым просматриваемым, чем мы когда-либо делали.'

Ключевое понятие заключается в том, что несогласие фиксируется. Рассуждения с обеих сторон сохраняются. Если решение оказывается неверным, есть запись, из которой можно вынести урок. Если оно оказывается верным, есть запись о том, каким было несогласие и почему оно не выиграло.

От Баффета до Безоса до Вашей Организации

Варрен Баффет построил $900 миллиардов, принимая 3 решения в год, документированных в письмах акционерам. ДжEFF БЕЗОС построил компанию стоимостью $2 трлн, принимая 3 решения в день, документированных в 6-страничных отчетах.

Масштаб другой. Принцип тот же:

Баффет тренирует свою интуицию чтением 500 страниц в день. Безос построил систему — 6-страничные документы, молчаливое чтение, не соглашайтесь и согласитесь — которая тренирует организационную интуицию на масштабе.

Вопрос для вашей организации: Какой системе вы доверяете для записи рассуждений, сохранения институциональной памяти и превращения сегодняшних решений в завтрашнюю подготовку?