CEO가 생각하는 인터뷰

2018년 9월 13일. 워싱턴 힐튼. 제프 베조스는 당시 세계에서 가장 부유한 사람으로서 70분 동안 데이비드 루빈스틴과 인터뷰를 했다.

의사결정에 대한 질문에 대해 베조스는 10년 동안 가장 많이 인용되는 CEO의 지혜 중 하나가 된 답변을 내놓았다:

"고품질 의사결정을 하는 고위 임원에게는 고품질 의사결정을 하는 것에 대해 지불하는 것이며, 만약 3개의 좋은 의사결정을 하루에 만들면 그것이 충분하다."

"당신의 일은 매일 수천 개의 의사결정을 하는 것이 아니다."

"만약, 하루에 3개의 좋은 의사결정을 만들면 그것이 충분하다. 그리고 그것들이 가능한 한 고품질이어야 한다."

그런 다음 연결된 아마존의 문화와 철학적 근거에 대한 참조가 왔다:

"워렌 버핏은 1년에 3개의 좋은 의사결정을 만드는 것이 좋다고 말한다. 그래서, 당신은 알 수 있듯이, 나는 그것을 믿는다."

CEO가 2조 달러 규모의 회사에서 3개의 의사결정을 하며, 투자자가 900억 달러 규모의 자산을 관리하는 1년에 3개의 의사결정을 하는 것과는 다른 규모지만, 같은 원칙: 품질보다 양.

10시의 규칙

베조스는 단순히 의사결정의 수를 제한하는 것이 아니라, 언제 의사결정을 하는지에 대해 집착한다.

"나는 내 고품질 회의를 점심 전까지 한다. 중요한 의사결정을 하는 것은 10시의 회의이다."

"5시 이후에, 나는 그것에 대해 오늘 생각할 수 없다고 말한다. 내일 10시 다시 시도해 보자.""

이것은 게으름이 아니다. 그것은 보호이다. 베조스는 6시의 의사결정은 10시의 의사결정보다 더 빠르지 않다는 것을 알고 있다. 왜냐하면 그것은 내일 다시 생각하고 다시 하게 될 것이기 때문이다.

수면의 비결

베조스는 그의 수면을 보호하고, 그것을 의사결정 품질에 대한 전략으로 프레임한다:

"나는 8시간의 수면을 한다. 그것을 우선시한다."

"만약, 나는 하루에 4시간의 수면을 한다면, 나는 33% 더 많은 시간을 의사결정에 할애할 수 있다. 만약, 나는 100개의 의사결정을 한다면, 나는 133개의 의사결정을 할 수 있다. 그것이 정말 가치가 있는가? 만약 그것이 품질이 낮은 의사결정을 하게 되면?"

게으름 문화에 대한 수학은 충격적이다: 33% 더 많은 의사결정은 품질이 낮은 의사결정으로 인해 가치가 없다. 베조스의 규모에서, 단 한 번의 나쁜 의사결정은 수백만 달러를 잃을 수 있다.

직감적 의사결정의 모순

이제 베조스가 모든 것을 뒤집는 것처럼 보이는 말이다:

"내 최고의 의사결정은 사업과 인생에서 모두 마음, 직감, 내장에 의한 것이며, 분석이 아닌 것이다."

CEO가 가장 데이터 주도적인 회사에 속한 사람이라고 말하는 것과는 반대되는 것처럼 보인다.

이것을 사람들이 놓치고 있는 것은: 베조스는 "분석을 하지 마라."는 것이 아니라, 분석이 표준이다. 분석을 한 후, 정말 중요한 의사결정은 훈련된 직감으로부터 온다.

그 직감은 마법이 아니다. 그것은 훈련된 직감이다.

의사결정 플라이휠

Bezos (Buffett과 마찬가지로) 결정들을 고립된 사건으로 다루지 않는다. 그들은 루프의 일부이다: 는 루프의 일부이다: 루프의 일부이다

버핏이 자체 주주 편지를 다시 읽는 이유가 있다. 아마존도 6페이지짜리 모든 문서를 보관한다. 문서화는 행정이 아니다. 그것은 조직의 직감을 훈련하는 방법이다.

타입 1 vs 타입 2: 속도 프레임워크

베조스는 모든 결정에 동일한 엄격성을 적용하지 않는다. 그는 두 가지 유형을 구분한다: 1. 2. 비즈니스

대부분의 결정은 이 필요로 하는 정보의 약 70% 정도를 가지고 있을 때 만들어져야 합니다. 만약 90%를 기다리게 되면 대부분의 경우, 당신은 느린 속도로 진행하고 있을 것입니다.

The failure mode Bezos 경고하는 모드: Type 2 의사결정을 Type 1 의사결정처럼 다루는 것. 조직이 모든 의사결정에 무거운 프로세스를 적용하면, 그들은 더 나은 것이 되지 않고 느려지게 된다.

반대하고 헌신

팀이 합의를 못할 때 무슨 일이 일어나는가? 베조스의 대답은: 갈등하고 동의하기.

나는 반대하고 항상 동의한다. 우리는 최근에 Amazon Studios 원작을 특정한 프로젝트로 승인했다. 나는 팀에게 내 의견을 말했다: 그것이 흥미롭게 될지 의심스럽다, 제작이 복잡할 것 같고, 비즈니스 조건이 좋지 않으며, 다른 기회가 많다.

그들은 완전히 다른 의견을 가지고 앞으로 나아가고 싶다고 생각했다. 나는 즉시 '나는 반대하고 동의하고, 우리가 만들었던 가장 많이 본 작품이 되기를 희망한다.'라고 답했다.

는 기록에 남겨지지 않습니다. 양측의 논리는 보존됩니다. 만약 결정이 틀려진다면, 학습할 수 있는 기록이 남아 있습니다. 만약 결정이 옳다면, 반대 의견이 어떤 모습이었고 왜 승리하지 못했는지 기록이 남아 있습니다.

버핏부터 베조스까지 여러분의 조직까지

워렌 버핏은 주주 편지에서 기록된 1년에 3번의 결정을 통해 9000조를 만들었습니다. 제프 베조스는 6페이지에 기록된 일일 3번의 결정을 통해 2만조를 만들었습니다.

를 사용하여 scale을 비교할 때는 크기가 다르다. 원리는 동일하다: 크기 원리

버핏트는 일일 500페이지의 독서를 통해 직감을 훈련한다. 비조스는 시스템을 구축—6페이지, 침묵의 독서, 불합의하고 동의—to scale을 통해 조직의 직감을 훈련한다.

기업에 대한 질문: 오늘의 결정이 내일의 준비가 되는 시스템을 가지고 있습니까? 합리적인 판단을 캡처하고 기관의 기억을 보존하고, 내일의 준비가 되는 오늘의 결정을 만드는 시스템을 가지고 있습니까?