Hai mươi sáu giây, một yard, và quyết định tồi tệ nhất trong lịch sử

Ngày 1 tháng 2 năm 2015. Super Bowl XLIX. Đội Seattle Seahawks có bóng ở vạch một yard của New England, còn hai mươi sáu giây, đang thua bốn điểm — và Marshawn Lynch, cầu thủ chạy ngắn được sợ hãi nhất trong bóng đá, đứng ở hàng sau. Huấn luyện viên trưởng Pete Carroll gọi một đường chuyền. Malcolm Butler, một tân binh không được chọn, nhảy vào đường chuyền và cản bóng. Trận đấu kết thúc.

Vào buổi sáng, các trang thể thao đã gọi đó là quyết định chơi tồi tệ nhất trong lịch sử Super Bowl. Nhưng nhà vô địch poker Annie Duke mở đầu cuốn sách Thinking in Bets của mình với một phán quyết khác: quyết định đó có thể biện minh được — có lẽ thậm chí là tốt — dựa trên những gì Carroll biết vào thời điểm đó. Tỷ lệ bị chặn trên cú ném đó là rất nhỏ; toán học về thời gian và số lần tấn công đã cho Seattle thêm cơ hội. Một sự kiện có xác suất thấp đã xảy ra, và thế giới đã đánh giá quyết định dựa trên kết quả.

Duke có một cái tên cho lối tắt đó: kết quả — đánh giá chất lượng của một quyết định dựa trên chất lượng của kết quả. Bây giờ hãy thử nghiệm trong tổ chức của bạn. Khi một dự án thất bại, bạn có hỏi những gì đã được biết và lý luận vào thời điểm quyết định — hay là cuộc điều tra sau đó lặng lẽ trở thành một cuộc tìm kiếm ai để đổ lỗi? Nếu kết quả là điều duy nhất bạn đánh giá, bạn đang huấn luyện đội ngũ của mình trở nên may mắn, chứ không phải giỏi.

Chất lượng quyết định thực sự có nghĩa là gì

Có một lĩnh vực được xây dựng chính xác dựa trên việc tách biệt quyết định khỏi kết quả. Ronald Howard của Stanford đã đặt ra thuật ngữ phân tích quyết định trong bài báo năm 1966 của ông mang tên Phân Tích Quyết Định: Lý Thuyết Quyết Định Ứng Dụng, và đã dành những thập kỷ tiếp theo để xây dựng các phương pháp đưa ra lựa chọn có rủi ro cao trong điều kiện không chắc chắn. Carl Spetzler — chủ tịch của Strategic Decisions Group, công ty tư vấn phát triển từ dòng dõi Stanford đó — đã chính thức hóa khung thực tiễn cùng với Hannah Winter và Jennifer Meyer trong cuốn sách năm 2016 mang tên Chất Lượng Quyết Định: Tạo Giá Trị Từ Những Quyết Định Kinh Doanh Tốt Hơn.

Bước đi trung tâm của họ có vẻ đơn giản: định nghĩa một quyết định tốt là gì tại thời điểm nó được đưa ra, chỉ sử dụng những gì có thể biết được vào lúc đó. Một quyết định có chất lượng — chất lượng có thể đo lường, có thể cải thiện — độc lập với cách mà xúc xắc rơi xuống sau đó. Định nghĩa đó là điều làm cho việc ra quyết định trở thành một kỹ năng chứ không phải là một vé số.

Khung này mô tả sáu yếu tố mà mọi quyết định quan trọng đều chứa đựng, cho dù bạn có quản lý chúng một cách có chủ đích hay không. Hãy hình dung chúng như những mắt xích trong một chuỗi — vì tuyên bố sắc bén nhất của mô hình là về những gì xảy ra khi một trong số chúng yếu.

Sáu yếu tố của một quyết định tốt

Quy tắc chuỗi: Chất lượng bằng liên kết yếu nhất

Đây là phần của khung mà hầu hết các đội ngũ bỏ lỡ. Sáu yếu tố không trung bình lại với nhau. Spetzler và các đồng tác giả của ông đã nói rõ: một quyết định giống như một chuỗi, và chất lượng tổng thể của nó bằng với chất lượng của yếu tố yếu nhất. Phân tích xuất sắc (yếu tố 3) không thể bù đắp cho việc giải quyết vấn đề sai (yếu tố 1). Lập luận hoàn hảo (yếu tố 5) dựa trên một lựa chọn duy nhất (yếu tố 2) là lập luận hoàn hảo về một không-lựa chọn.

Khung này thậm chí còn đưa ra một định nghĩa hoạt động cho mỗi liên kết là 100 phần trăm: điểm mà nỗ lực bổ sung sẽ tốn kém hơn so với việc cải thiện quyết định. Bạn không theo đuổi sự hoàn hảo ở cả sáu liên kết — bạn đang theo đuổi khoảnh khắc khi việc củng cố liên kết yếu nhất không còn đáng giá với sự chậm trễ. Cách nhìn nhận lại này biến chất lượng quyết định từ triết lý thành một danh sách kiểm tra mà bạn thực sự có thể thực hiện.

Nếu kết quả là điều quan trọng, tại sao lại đánh giá quá trình?

Sự phản đối rõ ràng: các doanh nghiệp được trả tiền cho kết quả, không phải cho quy trình vệ sinh. Một thất bại được lý luận một cách đẹp đẽ vẫn là một thất bại. Tại sao ai đó lại quan tâm đến cách mà xúc xích được làm ra?

Hai câu trả lời. Câu trả lời đầu tiên là thống kê: bạn không chỉ đưa ra một quyết định, bạn đưa ra hàng ngàn quyết định. Bất kỳ kết quả đơn lẻ nào cũng là chất lượng quyết định cộng với may mắn — nhưng trong một danh mục các quyết định, may mắn sẽ bị loại bỏ và chất lượng quy trình là điều còn lại. Các người chơi poker hiểu điều này một cách bản năng, đó là lý do khái niệm mà Duke đưa ra xuất phát từ poker: một người chơi đánh giá mỗi ván bài chỉ dựa vào việc nó thắng hay thua sẽ học được những bài học sai lầm, vì những nước đi tốt thường thua liên tục.

Câu trả lời thứ hai là thực nghiệm. Nghiên cứu của Bain do Marcia Blenko, Michael Mankins và Paul Rogers thực hiện, được công bố trong cuốn Decide & Deliver (2010), đã phát hiện rằng hiệu quả ra quyết định — chất lượng, tốc độ, lợi suất và nỗ lực — có mối tương quan mạnh mẽ với hiệu suất tài chính trên mọi ngành và khu vực mà họ nghiên cứu. Trong khi đó, một cuộc khảo sát của McKinsey cho thấy chỉ khoảng một trong năm tổ chức cho rằng họ xuất sắc trong việc ra quyết định, trong khi các giám đốc điều hành báo cáo rằng họ dành một phần lớn thời gian cho các quyết định. Khoảng cách giữa hai phát hiện đó chính là lý do kinh doanh để làm việc về quy trình.

Cách Argumentree củng cố từng liên kết

Argumentree là một máy đánh giá quyết định mặc trang phục của một nền tảng thảo luận. Mỗi trong sáu yếu tố tương ứng với một đặc điểm cấu trúc — không phải là một lời nhắc nhở về thực hành tốt nhất, mà là một cơ chế mà quy trình chạy qua:

Nơi các Khung Cổ điển Phù hợp

Chất lượng quyết định cũng giải thích điều gì đó thực tiễn về bộ công cụ cổ điển — SWOT, phân tích chi phí-lợi ích, Năm lực lượng của Porter, lập kế hoạch kịch bản và những thứ khác. Những khung này là các nhà sản xuất đầu vào cho các liên kết cụ thể trong chuỗi. SWOT làm sắc nét khung và làm nổi bật thông tin. Phân tích chi phí-lợi ích và NPV cung cấp thông tin và giá trị cho các liên kết. Lập kế hoạch kịch bản kiểm tra thông tin dưới sự không chắc chắn. Các kỹ thuật tạo ra các lựa chọn tấn công liên kết thứ hai.

Điều mà không ai trong số họ cung cấp là liên kết năm. Một mẫu SWOT đã được điền đầy đủ là bốn danh sách — nó không so sánh một điểm mạnh với hai mối đe dọa, hoặc ghi lại lý do tại sao cơ hội lại vượt trội hơn rủi ro. Mối liên kết đó là lý do, và chính là lớp mà một cây lập luận có cấu trúc cung cấp: các đầu ra của khung trở thành các tuyên bố, các tuyên bố thu hút các lập luận hỗ trợ và phản biện, và quyết định thừa hưởng một sự biện minh rõ ràng, có thể kiểm tra. Chạy khung cho các đầu vào; chạy lập luận cho quyết định. Đó cũng là lý do tại sao lập bản đồ lập luận kết hợp tự nhiên với mọi khung trong danh sách thay vì cạnh tranh với chúng.

Kỹ Thuật: Kiểm Tra Liên Kết Yếu Nhất Trong Mười Lăm Phút

Phần hữu ích nhất của khung DQ tốn một mục trong chương trình họp. Trước khi cam kết với bất kỳ quyết định quan trọng nào, hãy để mỗi người tham gia tự chấm điểm tất cả sáu yếu tố từ 0 đến 100 phần trăm — trong đó 100 có nghĩa là nỗ lực nhiều hơn cho yếu tố đó sẽ không còn xứng đáng với sự trì hoãn. Sau đó, so sánh điểm số.

Yếu tố có điểm số thấp nhất là chất lượng quyết định của bạn, hết sức. Nếu các lựa chọn có điểm số 40 phần trăm, quyết định đó là một quyết định 40 phần trăm bất kể mô hình tài chính trông thanh lịch như thế nào. Những bất đồng giữa các người chấm điểm cũng có giá trị như nhau: khi giám đốc tài chính chấm thông tin ở mức 80 và trưởng bộ phận kỹ thuật chấm ở mức 30, bạn đã tìm thấy cuộc trò chuyện chính xác mà quyết định vẫn cần. Tăng cường liên kết yếu nhất, chấm điểm lại, và chỉ sau đó mới cam kết.

Làm gì với cái này

Phần Bạn Kiểm Soát

Cuộc gọi chơi của Pete Carroll sẽ được tranh luận mãi mãi, điều này chính là điểm mấu chốt: kết quả đã chấm dứt cuộc tranh luận cho hầu hết mọi người, và kết quả là phần ít thông tin nhất của câu chuyện. Khung cảnh, các lựa chọn, thông tin, giá trị, lý do, sự cam kết — tất cả những điều đó đã tồn tại trước khi Malcolm Butler di chuyển, và không có gì trong số đó thay đổi khi anh ta làm như vậy.

Các tổ chức chỉ đánh giá kết quả học hỏi chậm và thường xuyên mạo hiểm. Các tổ chức đánh giá sáu yếu tố nhận được lợi ích gia tăng, vì những cải tiến quy trình áp dụng cho mọi quyết định trong tương lai ngay lập tức.

Bạn không thể kiểm soát kết quả. Quy trình là của bạn. Cải thiện quy trình ra quyết định, và bạn sẽ cải thiện chất lượng quyết định.