27 Ocak 1986 gecesi, bir grup mühendis yöneticilerinden ertesi sabah uzay mekiği Challenger'ı fırlatmaması için yalvardı.

Verileri vardı. Uyarıları vardı. Haklıydılar.

Fırlatmadan yetmiş üç saniye sonra, Challenger parçalandı. İçinde bulunan yedi astronotun tamamı, öğrencileri canlı olarak izleyen öğretmen Christa McAuliffe dahil, hayatını kaybetti.

Sebep, tuhaf bir kaza ya da bilinmez bir risk değildi. Bu, bir karar — bir gece önceki toplantıda akıllı, deneyimli, iyi niyetli insanlar tarafından alınmış bir karar. Ve bu, grupların kendilerini felakete nasıl sürüklediğine dair sahip olduğumuz en net örneklerden biridir.

Uyarı

Shuttle'ın roket iticileri, kauçuk O-ringler ile kapatılmıştı. Bu contaların bilinen bir zayıflığı vardı: soğuk havalarda sertleşir ve sızdırmazlık yapamayabilirdi.

Fırlatma sabahı için hava durumu alışılmadık derecede soğuktu — önceki herhangi bir fırlatmadan çok daha soğuk. Roketleri inşa eden şirketin mühendisleri verileri inceledi ve net bir sonuca vardı: fırlatma yapmayın.

Gece geç saatlerdeki bir konferans görüşmesinde, tam olarak bunu söylediler. Grafiklerini gösterdiler. Riski açıkladılar.

Ve sonra oda onlara döndü.

Mühendislik şapkanızı çıkarın ve yöneticilik şapkanızı takın.

NASA, büyük bir zaman baskısı altında, sert bir şekilde karşılık verdi. Bir yöneticinin, "Aman Tanrım, beni ne zaman fırlatmamı istiyorsunuz — gelecek Nisan mı?" diye bağırdığı bildirildi.

Yüklenicinin liderliği pes etti. Mühendislerden uzakta özel bir toplantı yaptılar. Ve bir kıdemli yönetici, hala direnen diğerine, karar bilimi boyunca yankılanan bir cümle söyledi:

"Mühendislik şapkanızı çıkarın ve yönetim şapkanızı takın."

Başka bir deyişle: bize neyin doğru olduğunu söylemeyi bırakın. Neyin uygun olduğunu söylemeye başlayın.

Tavsiye geri alındı. İtirazlar son belgelerden çıkarıldı. Challenger fırlatma için onaylandı.

Onlara uyarıda bulunan mühendisler, tam olarak neyi izlediklerini bilerek sessizce oturdular.

Bunun bir adı var.

O yedi insanı öldüren şey bilgi eksikliği değildi. Doğru cevap odadaydı, en iyi bilen insanlar tarafından açıkça ifade edildi.

Bu, grup düşüncesi idi — psikolog Irving Janis'in bir grubun uzlaşma arzusunun gerçekliği görme yetisini aştığı durumu tanımlamak için kullandığı terim.

Grupların düşünme biçiminin tanınabilir bir parmak izi vardır:

• ✕Uzlaşma yönünde baskı — muhalefet, sadakatsizlik gibi hissediliyor
• ✕Kendine sansür — insanlar sürtüşmeden kaçınmak için şüpheleri yutarlar
• ✕Bir oybirliği yanılsaması — sessizlik, onay olarak algılanır
• ✕Garip sesi bastırma — sorunu gündeme getiren kişi sorun haline gelir

O çağrıda bulunan herkes oradaydı. Ve işte rahatsız edici kısım: bunun için kötü insanlara ihtiyaç yoktu. Sadece, çok istemekle birlikte, anlaşmak isteyen bir gruba ihtiyaç vardı.

Herkesin onayladığı bir toplantının tehlikeli rahatlığı

Pürüzsüz bir toplantının iyi bir toplantı olduğunu düşünme eğilimindeyiz. Herkes uyum içinde, sürtüşme yok, karar alınmış.

Ancak yüksek riskli bir karardaki çatışma eksikliği sağlıklı bir durumun işareti değildir. Genellikle, sessizleşmesi gereken bir şeyin sustuğunun işaretidir.

En güçlü takımlar zıt bir içgüdü geliştirir. Herkes çok hızlı bir şekilde hemfikir olduğunda şüphelenirler. İtiraz eden kişiyi aktif olarak korurlar. Farklı görüşleri bir tehdit değil, bir hediye olarak görürler — çünkü alternatif, başkalarının konuşmasını umarak özel olarak bekleyen bir odadır. Bu içgüdünün bir yapısı vardır ve kasıtlı olarak inşa edilebilir.

Challenger mühendisleri konuştu. Etraflarındaki sistem, bunun önemli olmamasını sağlamak için inşa edilmişti.

Gerçek ders bu. "Mühendisleri dinle" değil. Şu: bir grubun karar verme şekli, içindeki herhangi bir bireyin gerçekten bildiğini sessizce geçersiz kılabilir.

Bu, sadece NASA ile ilgili olmayan bir soruyu gündeme getiriyor: en son ne zaman bir toplantıda oturdunuz, gerçek bir itirazda bulundunuz — ve bunu söylemediniz?