Bezos'un İnanmadığı Bir Gösteri Hakkında Gönderdiği Not

2016 yılında Amazon hissedarlarına yazdığı mektupta, Jeff Bezos yapmak istemediği bir gösteri hakkında bir hikaye anlattı. Amazon Studios ona gerçekten şüphe duyduğu bir orijinal prodüksiyon getirdi. Onu bir cümleyle iptal etme yetkisine sahipti. Bunun yerine, geri yazdı:

Katılmıyorum ama taahhüt ediyorum ve bunun şimdiye kadar yaptığımız en çok izlenen şey olmasını umuyorum.

O cümlenin yapısına bakın. Anlaşmazlık açıkça, yazılı olarak, kayıtlara geçirilmiş. Taahhüt tamdır—"tamam, senin yolunda yap" değil, projenin başarısı için aktif bir umut. Bezos cömert davranmıyordu. Bir protokolü uyguluyordu.

Çoğu organizasyonun ne yarısı var. Anlaşmazlık özel kalır, bağlılık kısmi kalır ve liderler kıdemi doğrulukla karıştırır. Sürekli olarak daha iyi performans gösteren organizasyonlar — McKinsey, Bridgewater ve Amazon bu tür listelerin en üstünde yer alır — bu karışıklığın kararlarını etkilemesini kasıtlı olarak engelleyen sistemler kurmuşlardır. Bir sonraki liderlik toplantınızdan önce, bunun nasıl olduğunu görmek faydalı olacaktır.

Anlaşmazlık Spektrumu

Anlaşmazlık, toplam kaçınmadan toplam kaosa kadar bir spektrumda mevcuttur ve çoğu organizasyonun ya tamamen gözden kaçırdığı ya da tesadüfen geçtiği üretken bir alan vardır.

Üretken alan bir kişilik özelliği değildir - yapısal bir durumdur. Organizasyonlar, hoşnutsuz insanları işe alarak değil, kanıta dayalı itirazı normal, güvenli ve gerekli hale getiren sistemler kurarak bu duruma ulaşırlar.

McKinsey "İtiraz Etme Yükümlülüğü"

McKinsey'nin anlaşmazlık yaklaşımı alışılmadık çünkü açıkça bir izin değil, bir yükümlülük olarak çerçevelenmiştir. Bu norm, firmanın mimarı Marvin Bower'a atfedilmektedir; Bower, her danışmana —engagement'daki en junior kişiye bile— bir önerinin veya analizinin yanlış olduğunu düşündüklerinde seslerini yükseltme hakkını ve yükümlülüğünü vermiştir. Maddi bir itiraz hakkında sessiz kalmak, tarafsız bir eylem değil, profesyonel bir başarısızlık olarak değerlendirilir.

Normun pratikte işlemesini sağlayan iki şey vardır. İlk olarak, kıdem istisnası taşımaz: bir junior analistin bir ortağın önerisindeki bir hatayı işaret etme yükümlülüğü, ortağın bir müşterinin stratejisindeki bir hatayı işaret etme yükümlülüğüyle aynıdır ve juniorlar genellikle verilere daha yakındır. İkinci olarak, kültür itirazların gerekçeyle gelmesini bekler. "Bunun işe yarayacağını düşünmüyorum" bir duygudur; bir karşı-analiz ise bir katkıdır. Şirket, normun kendi hesabını "itiraz etme yükümlülüğü" başlığı altında yayımlamıştır ve bu, Bower'dan bu yana her McKinsey kültürü tanımının temel bir unsurudur.

Daha derin nokta, çoğu taklitçinin gözden kaçırdığı noktadır: zorunluluk sosyal varsayılan durumu tersine çevirir. Çoğu şirkette, sesini yükseltmek risk taşır. McKinsey'de ise sessiz kalmak risk taşır.

Bridgewater'ın Radikal Şeffaflığı: Tam Sistem

Bridgewater Associates—hala dünyanın en büyük hedge fonu, yaklaşık 125 milyar dolar yönetiyor—iş dünyasında en mühendislik ürünü anlaşmazlık kültürüne sahiptir. Genellikle aşırı olarak tanımlanır ve geleneksel standartlara göre öyledir. Ancak mekanizmalar önemli bir şeyi ortaya koyuyor: bu, sınırsız bir çatışma kültürü değildir. Bu, sistematik kanıt kültürüdür.

Bir inandırıcılık ağırlıklı fikir meritokrasisi, karar vermek için en iyi sistemdir.

Sistemin etkisi, anlaşmazlığı kişisel olmaktan çıkarmaktır. İtirazınız gerçek zamanlı olarak değerlendirildiğinde ve güvenilirlik puanınız geçmiş performansınızı yansıttığında, genellikle muhalefeti bastıran sosyal dinamikler — otoriteye saygı, zor biri olarak görülme korkusu — etkisini yitirir. Adil bir uyarı: Bridgewater hakkında yapılan raporlar, meritokrasinin kendi tanımına ne kadar mükemmel uyduğunu sorgulamıştır. Ancak, bu göz ardı edilse bile, tasarım ilkesi geçerliliğini korur: tartışma, sistemin erdemlerin kurumun değer verdiği şeyler olduğunu sürekli olarak yeniden vurgulaması nedeniyle, erdemleriyle rekabet eder.

Amazon'un Yapılandırılmış Anlaşmazlık Mimarisi

Amazon'un katkısı en operasyonel olarak somut olandır: iki farklı sorun, iki farklı mekanizma, her ikisi de uygulanmaktadır.

6 sayfalık belge, toplantı başlamadan önce HiPPO dinamiklerini ortadan kaldırır. Önemli kararlar için toplantılar, yazılı bir anlatımın sessiz okunmasıyla başlar—slayt yok. CEO, odadaki en junior kişiyle aynı belgeyi eş zamanlı olarak okur. Tartışma başladığında, herkes aynı bilgiyi, üst düzey bir liderin açılış çerçevesinin sabitleyici etkisi olmadan işlemiştir. Bezos, bu belge uygulamasını Amazon'un yaptığı en akıllıca şeylerden biri olarak nitelendirmiştir. (6 sayfalık belgenin Bezos'un daha geniş karar sistemine nasıl uyduğunu görmek için günlük üç karar felsefesine bakın.)

"Aynı fikirde olmamak ve taahhüt etmek" karar sonrası başarısızlık modunu ele alır. Çoğu organizasyon, en azından önceden karar uyuşmazlıklarını çözmeleri gerektiğini bilir. Karardan sonra, hala aynı fikirde olmayan insanların olduğu durumlar için neredeyse hiç açık norm yoktur. Amazon'un ilkesi nettir: kararı seninmiş gibi tamamen uygularsın. Ve bu sadece izin verilmediği için değil, gerçekten gerekli olduğu için ilk yarısı—karar öncesi tam, açık bir uyuşmazlık—bütünlüğe sahiptir.

Ortak Protokol: Üçünün Paylaştığı Şeyler

Farklı endüstrilere, kültürlere ve mekanizmalara rağmen, McKinsey, Bridgewater ve Amazon, kurumsal ölçekte üretken anlaşmazlığı tanımlayan beş yapısal unsurda birleşiyor. Bu, Steve Jobs'un Pixar'ın yönetim kuruluna uyguladığı aynı tasarım mantığıdır—davranışı talep etmek yerine muhalefet için koşulları mühendislik etmek:

Araştırmanın Gerçekten Gösterdiği Şey

Protokol sadece kurumsal bir efsane değil—bileşenlerin ampirik bir temeli var:

Bu her şeyi yavaşlatmayacak mı?

Yapılandırılmış anlaşmazlığa yönelik standart itiraz hızdır: eğer her karar belgelenmiş itirazlara, bir şeytanın avukatı teslimatına ve bir ön ölüm analizine dayanmak zorundaysa, organizasyon durma noktasına gelmeyecek mi?

Bezos'un aynı 2016 tarihli mektubundaki yanıtı, protokolün ters yönde çalıştığıdır. "Aynı fikirde olmamak ve taahhüt etmek" ifadesinin bağlamı, kelimenin tam anlamıyla yüksek hızda karar verme başlıklı bir bölümde yer almaktadır:

'Farklı düşün ve taahhüt et' ifadesini kullan. Bu ifade çok zaman kazandıracak. Belirli bir yönde inancın varsa, konsensüs olmasa bile, 'Bak, bu konuda farklı düşündüğümüzü biliyorum ama benimle bu konuda risk alır mısın? Farklı düşün ve taahhüt et?' demek faydalı olacaktır.

Yapı, tartışmayı durdurmanıza olanak tanır. Farklı görüşlerin kaydedileceği resmi bir yer olduğunda, bunlar koridorlarda yeniden tartışılmak zorunda kalmaz; karar verme hakları açık olduğunda (öğe 04), kimsenin hareket etmek için oybirliği kazanması gerekmez; ve geri alınabilir kararlar, geri alınamaz olanlardan farklı şekilde ele alındığında, çoğu karar tam bir aparat gerektirmez. Yavaş organizasyonlar, anlaşmazlığın bir çıkışı olmadığı yerlerdir—bu nedenle her toplantıya sızar, sonsuza dek.

Anlaşmazlık Protokolünüzü Uygulamak: 5 Adım

Tüm toplantılarınızı kaydetmenize veya temel değeri yakalamak için güvenilirlik puanlaması uygulamanıza gerek yok. Aşağıdaki beş adım, bir sonraki toplantınızda uygulanabilir ve bir çeyrek içinde organizasyon genelinde devreye alınabilir:

Büyüklükte Anlaşmazlık Yapılandırma

Çoğu organizasyondaki sınırlayıcı faktör, anlaşmazlık konusunda isteksizlik değil, anlaşmazlıkları faydalı bir biçimde yakalama altyapısıdır. Toplantılardaki sözlü itirazlar, kurumsal hafızadan 48 saat içinde kaybolur. Yazılı notlar yardımcı olur, ancak itirazların ortaya çıkma sıklığını azaltan sürtüşmelere neden olur.

Argumentree, tam olarak bu sorun için oluşturuldu: her itirazı, her destekleyici argümanı ve her karşı argümanı yapılandırılmış, aranabilir ve denetlenebilir bir biçimde yakalayan argüman ağacı altyapısı. Ekibiniz stratejik bir kararı tartıştığında, akıl yürütme ağacı korunur - sadece sonuç değil. Altı ay sonra, sadece neyin kararlaştırıldığını değil, nedenini ve hangi alternatiflerin hangi gerekçelerle reddedildiğini de görebilirsiniz.

Bu, McKinsey'nin etkileşim belgeleri aracılığıyla, Bridgewater'ın kayıtlar aracılığıyla ve Amazon'un 6 sayfalık belgeler aracılığıyla oluşturduğu kurumsal hafızadır; bu belgeler, yalnızca arşivleme için değil, sürekli kullanım için tasarlanmış bir formata otomatikleştirilmiştir.

Gerçek Desen

Markayı bir kenara bırakın—itiraz etme zorunluluğu, radikal şeffaflık, anlaşmazlık ve taahhüt—ve üç kültür aynı oyunu oynuyor: karardan önce itirazı zorunlu hale getirin, karardan sonra taahhüdü zorunlu hale getirin ve aradaki her şeyi yazın.

Bunların hiçbiri bir hedge fonunun bütçesini veya bir danışmanlık firmasının yetenek havuzunu gerektirmiyor. Toplantılarınızın amacının anlaşma değil, daha iyi kararlar almak olduğunu belirlemeyi gerektiriyor. Anlaşmazlık asla sorun olmadı. Sorun, yapının eksikliğiydi.