Bodi ya Kuondolewa Hakuna Anayeizungumzia

Wakati wa muongo wa Steve Jobs akiwa kiongozi wa bodi ya Pixar, wakurugenzi wawili walipoteza viti vyao. Si kwa sababu ya utendaji mbaya. Si kwa sababu ya makosa ya kimaadili. Si kwa sababu ya tofauti za kimkakati zilizokwenda mbali sana. Jobs aliwatoa kwa sababu hawakuwahi kukubaliana naye.

Pixar ilifanya umma mnamo Novemba 1995, wiki ileile Toy Story ilipofunguliwa, na ikaendelea kuwa huru hadi Disney ilipoinunua mwaka 2006. Hadithi ya kufutwa kazi mara mbili inatoka kwa Ed Catmull—mwanahisa mwanzilishi na rais wa Pixar, ambaye alifanya kazi na Jobs kwa miaka 26 mfululizo, zaidi ya mtu mwingine yeyote. Sababu ya Jobs, kama Catmull anavyosema, ilikuwa wazi:

Iwapo hawakubaliani nami, basi hawaleti thamani yoyote kwa kampuni.

Sasa fanya mtihani huo huo kwenye bodi yako au timu ya uongozi. Viongozi wengi wanachukulia makubaliano ya kuaminika kama uaminifu. Jobs alichukulia kama uzito usio na maana—na mabadiliko hayo yanaonyesha zaidi kuhusu jinsi alivyofanya kazi kuliko hadithi nyingi ambazo zimekua kuhusu yeye.

Nyumba za Kutokubaliana

Catmull haelezei mikutano hiyo ya bodi kwa lugha ya utawala wa kila robo mwaka. Anaiweka kama kitu kilicho karibu na mchezo:

Vikao vyetu vya bodi vilikuwa na uhai, vilikuwa na kelele, na vilikuwa na kusisimua. Vilikuwa maeneo ya kutofautiana.

Watu kwenye bodi walikuwa na maoni yenye nguvu sana na hawakukubaliana na Steve alipenda hilo. Wengi wa wakurugenzi wanasema wanataka hivyo, lakini Steve alikusudia kweli.

Makampuni mengi yanadai yanataka mjadala wa kujenga. Katika mazoezi, yanawazawadia watu wanaomfanya kiongozi ajisikie kuwa na maarifa—hali halisi za kijamii zinazozalisha fikra za pamoja. Jobs alichukulia ukosefu wa upinzani kama ishara kwamba kuna kitu kilichovunjika.

Hakuna Faida ya Kuwa Makosa

Catmull ameelezea kanuni ya uendeshaji ya Jobs kwa uwazi usio wa kawaida. Jobs alielewa, kwa kiwango cha hisia, kwamba hakuna faida katika kuwa na makosa. Mara tu alipojua wazo au dhana ilikuwa na kasoro, alibadilisha mwelekeo—mara nyingi mara moja na bila kulinda ego yake.

Kwa watu wengi, kubadilisha mwelekeo pia ni ishara ya udhaifu, sawa na kukubali kwamba hujui unachofanya. Hii inanionyesha kama jambo la ajabu—binafsi, nadhani mtu ambaye hawezi kubadilisha mawazo yake ni hatari. Steve Jobs alijulikana kwa kubadilisha mawazo yake mara moja kwa kuzingatia ukweli mpya, na sijui mtu yeyote aliyefikiri alikuwa dhaifu.

Hii haikuwa ushirikiano wa upole. Ilikuwa ni kutafuta ukweli kwa hatari kubwa kati ya watu wawili wenye mapenzi makali—Jobs na Catmull walikubaliana mara kwa mara, na nadra "walijadiliana" kwa maana ya kawaida. Miaka mingi baadaye, Catmull aliweka takwimu za jumla kuhusu jinsi tofauti hizo zilivyotatuliwa:

Catmull alikuwa na mbinu kwa ajili ya duru alizoshindwa, iliyoelezwa katika hotuba ya Stanford ya mwaka 2014 iliyoitwa "Jinsi ya Kujaribu na Steve Jobs": hoja ya kuchelewesha wakati. Wakati Jobs alipokataa wazo, Catmull hakuweza kupigana nalo katika chumba. Alienda mbali, akakaza hoja, na akarudi baada ya wiki moja na toleo lenye nguvu zaidi—wakati mwingine kupitia duru kadhaa. Si uvumilivu kwa ajili ya uvumilivu wenyewe: kila duru ilibidi kuboresha kwa dhati hoja hiyo. Ni steelmanning, ikifanyika chini ya hali halisi.

Lakini je, Jobs hakuwa maarufu kwa kuwapita watu?

Ikiwa una mashaka, una sababu nzuri. Jobs wa wasifu ni mtu mwenye "sehemu ya upotoshaji wa ukweli"—mkurugenzi ambaye alipindisha ukweli, alikataa wahandisi, na kutoa hukumu kwa maneno makali. Jobs huyo anapatana vipi na yule ambaye aliwafukuza watu kwa kukubaliana naye?

Catmull amepinga hadithi hiyo moja kwa moja. Jobs aliyefanya kazi naye alikuwa Jobs wa baada ya kufukuzwa, aliyeumbwa na miaka ya NeXT—mtu ambaye hakuamini kuwa hisia zake zilikuwa bora kuliko za waandaaji filamu, na ndiyo sababu hasa alikubali kuachwa mbali na vikao vya awali vya Braintrust. Upeo wa hali ilikuwa halisi. Kile ambacho picha ya kuchora inakosa ni kile kilichotokea alipokosea:

Ni kukubali na kurekebisha haraka, hiyo ilikuwa nguvu yake.

Mfumo huo ulidumu hadharani pia. Wakati iMac ya kwanza ilipofika sokoni bila burner ya CD wakati muziki wa kubadilisha ulipokuwa ukiongezeka, jibu la Jobs halikuwa la kujitetea—lilikuwa "tulifanya makosa," likifuatwa na marekebisho ya haraka. Upeo wa nguvu na utayari wa kukosea haukuwa na mvutano kamwe. Upeo wa nguvu ndicho kilichofanya mabadiliko hayo yawe ya kuaminika: wakati Jobs alibadilisha mawazo yake, hakuna aliyekosea na kuchukulia kama adabu.

Braintrust: Kulinda Ukweli Kutoka kwa Nguvu

Uonyesho wazi zaidi wa kile ambacho tamaduni hii inaweza kustahimili ulitokea wakati wa Shukrani mwaka wa 1998. Toy Story 2 ilikuwa chini ya mwaka mmoja kabla ya kutolewa wakati John Lasseter aliketi na filamu iliyokusanywa na kutoa hukumu ya ukweli: ilikuwa tupu—ina uwezo, inatabirika, na haikufikia kiwango cha Pixar.

Pixar iliacha sehemu kubwa ya filamu na kuijenga upya kwa takriban miezi tisa, mbio ngumu ambazo Catmull anazisimulia katika Creativity, Inc. kama chombo cha utamaduni wa uwazi wa studio. Somo ambalo Pixar ilifanya kuwa la kawaida halikuwa "fanya kazi kwa bidii zaidi." Ilikuwa kwamba "hii si nzuri vya kutosha," ikisemwa mapema na kuchukuliwa kwa uzito, ni sentensi ya bei nafuu zaidi katika jengo hilo. Kundi lililofanya uaminifu kama huo kuwa wa kawaida lilikuwa Braintrust—wakurugenzi na viongozi wa hadithi ambao walikagua kila filamu inayofanyika.

Sheria ya kushangaza zaidi ya Braintrust ilihusiana na mtu mwenye nguvu zaidi katika kampuni. Jobs wakati mwingine alishughulishwa kwa makusudi kutoka kwenye vikao vya awali—na ilikuwa Catmull aliyepiga mstari, akimwambia:

Grp hii inafanya kazi vizuri pamoja. Lakini ukihudhuria mikutano yake itabadilisha kile walicho.

Uwepo wake ulikuwa na nguvu sana kiasi kwamba ulitishia kufunga tofauti za wazi kabla ya kuanza. Lengo halikuwa kulinda hisia. Lilikuwa kulinda hali ambazo wazo bora linaweza kuibuka.

Kampuni nyingi zina upuuzi kuhusu hili

Observation ya Catmull yenye ukali inakata zaidi ya Pixar:

Kila kampuni inasema inataka kufikia ukweli. Zaidi ya hizo zimejaa upuuzi. Kile ambacho kampuni nyingi zina ni watu wanaomwambia kiongozi kile kiongozi anataka kusikia, na kiongozi anafikiri kwa sababu anasikia kile anataka kusikia, kwamba ana kundi hili lenye maarifa ya kweli.

Tatizo ni la muundo. Hali ya ukiritimba, motisha za kazi, na shinikizo la kijamii zote zinaelekea kwenye makubaliano. Viongozi kisha wanakosea kufikiria makubaliano yaliyopatikana kama hekima. Jobs alichukulia muundo huo kama kushindwa kwa kubuni na kuunda mipango ya kukabiliana nalo—katika ngazi ya bodi kwa kuondoa wasiochangamoto, na katika ngazi ya ubunifu kwa kulinda majukwaa ambapo ukiritimba kwa muda ulipoteza nguvu yake. Kitabu hicho cha muundo kinaonekana pia katika protokali za kutokubaliana katika McKinsey, Bridgewater, na Amazon: uwazi kwa kubuni, si kwa kuhimiza.

Mashine ya Kuponda Mawe: Mawazo Yaliyosafishwa Kupitia Msuguano

Metafora ya Jobs kuhusu hili ilitokana na utoto wake. Jirani mmoja alimwonyesha mashine ya kusaga mawe—kikombe kinachozunguka mawe ya kawaida na mchanga na kioevu usiku kucha. Asubuhi iliyofuata: mawe yaliyosafishwa.

Hiyo imekuwa akilini mwangu kama mfano wa timu inayofanya kazi kwa bidii juu ya jambo ambalo wanapenda. Ni kwamba kupitia timu hiyo, kupitia kundi hilo la watu wenye talanta kubwa wakigongana, wakijadiliana, wakipigana wakati mwingine, wakifanya kelele, na kufanya kazi pamoja wanajipatia ujuzi na wanaboresha mawazo, na kile kinachotokea ni hizi mawe nzuri sana.

Msuguano si tatizo—ni mchakato. Mawazo ambayo hayajapigwa changamoto ni mawe magumu. Mawazo ambayo yanakabiliwa na tofauti yanakuwa na mng'aro.

Jony Ive, akimkumbuka Jobs mwaka wa 2011, alielezea nusu nyingine ya falsafa hiyo - kwa nini kuanguka kulipaswa kushughulikiwa kwa uangalifu:

Alitendea mchakato wa ubunifu kwa heshima ya kipekee na ya ajabu… mawazo hatimaye yanaweza kuwa na nguvu sana, [lakini] yananza kama mawazo dhaifu, yasiyo na umbo, ambayo yanaweza kupuuziliwa mbali kwa urahisi, yanaweza kuathiriwa kwa urahisi, yanaweza tu kusukumwa.

Kikombe kinaangaza mawazo. Heshima inashikilia yale dhaifu kuwa hai kwa muda wa kutosha ili kupata kung'arishwa. Kazi zilishikiliwa kwa wakati mmoja—ndiyo sababu msuguano ulizalisha mawe badala ya vumbi.

Kile Hii Inahitaji Kweli

Kukopi mkao ni ngumu zaidi kuliko inavyoonekana. Maana chache za vitendo zinajitokeza:

Somo Halisi

Steve Jobs kawaida anakumbukwa kama mhariri wa mwisho—mtu ambaye alilazimisha ladha yake. Katika Pixar, muundo wa kuvutia zaidi ulikuwa tofauti. Aliunda mifumo ambayo ililazimisha hata watu wenye nguvu zaidi katika chumba (ikiwemo yeye mwenyewe) kukabiliana na mawazo bora.

Mkurugenzi ambaye hakuweza kukubaliana hakuwa na manufaa. Mikutano ambayo ilibaki kuwa na adabu haikuwa na tija. Kiongozi ambaye hakuweza kubadilisha mawazo yake alikuwa hatari.

Hakuna faida yoyote katika kuwa na makosa.