Dubu katika Mkutano wa Buffett Mwenyewe

Mnamo Mei 2013, Warren Buffett alifanya kitu ambacho karibu hakuna mtendaji anafanya. Aliwakaribisha Doug Kass—muuza hisa mwenye dau linalofanya kazi dhidi ya Berkshire Hathaway—jukwaani katika mkutano wa kila mwaka wa Berkshire, mbele ya maelfu ya wanahisa, ili kutoa hoja yenye nguvu zaidi dhidi ya kampuni hiyo. Inaripotiwa kwamba Buffett alimhimiza alete maswali magumu na, kwa mzaha, kuona kama angeweza kushusha bei ya hisa.

Buffett hakuifanya hii kwa burudani. Aliifanya kwa sababu hoja ambayo imewahi kupimwa tu dhidi ya upinzani dhaifu ni hoja ambayo hujui nguvu yake kwa kweli. Kumkaribisha mkosoaji wako mwenye sifa bora kufanya kile kibaya zaidi ni aina safi ya nidhamu yenye jina:

Steelmanning. Na kabla hujaweka hili chini ya msamiati wa klabu ya mjadala: fikiria kuhusu pendekezo kubwa la mwisho ambalo timu yako ilikubali. Nani aliteuliwa kulipinga? Ikiwa jibu ni "hakuna, lakini tulijadili wasiwasi," chapisho hili linahusu pengo kati ya mambo hayo mawili.

Kile Steelmanning Kwa Hakika Ni

Steelmanning ni nidhamu ya kujenga toleo lenye nguvu zaidi la hoja ya upinzani kabla ya kuhusika nayo. Si toleo ambalo mpinzani wako alitoa. Toleo bora—hile wangeweza kutoa kama wangekuwa na muda zaidi wa kufikiria, ushahidi bora, na shinikizo la kimahakama. Toleo ambalo, kama ni la kweli, lingeshinda msimamo wako.

Msingi wa kifalsafa ni kanuni ya ukarimu: tafsiri hoja zinazopingana katika sura zao zinazofaa zaidi, zinazofaa zaidi. Dhani kwamba mtu mwingine ana sababu nzuri za msimamo wao. Jihusishe na kile wanachomaanisha badala ya kile walichosema kwa usahihi. Tafuta ushahidi ambao wangeweza kuutaja ambao hawakufanya hivyo.

Itifaki ya Kikanuni: Sheria za Rapoport

Steelmanning ina itifaki ya maandiko ya kikanuni. Mfilosofa Daniel Dennett, katika Intuition Pumps and Other Tools for Thinking (2013), ameandika sheria nne za kukosoa msimamo wa mpinzani, ambazo anazipatia mchezaji wa nadharia ya michezo Anatol Rapoport:

Tazama kile ambacho sheria zinafanya: zinaufanya kujibu kuwa haki unayoipata kwa kuonyesha uelewa. Sheria ya kwanza ni steelman yenyewe—ikiwa mpinzani wako hatakubali tena ufafanuzi wako wa kesi yao, hujaelewa bado, na shambulio lolote unalolizindua linawalenga lengo la ujenzi wako mwenyewe.

Epidemia ya Strawman

Mnamo Februari 2013, Yahoo ilimaliza kazi ya mbali kwa wafanyakazi wake. Memos hiyo—iliyotumwa na mkuu wa HR Jackie Reses na mara moja kuvuja—ilisisitiza kwamba "speed na ubora mara nyingi vinatolewa wakati tunafanya kazi nyumbani" na ikaonyesha umuhimu wa majadiliano katika korido na cafeteria. Mjadala wa umma uliofuata ulikuwa darasa la bwana katika kuunda hoja za uongo kutoka pande zote mbili.

Mashambulizi dhidi ya Mkurugenzi Mtendaji Marissa Mayer yalikuwa na maudhui ya "anawaza watu wanaofanya kazi nyumbani ni wavivu." Mashambulizi dhidi ya wakosoaji yalikuwa na maudhui ya "wanataka tu kuepuka kuwajibika." Hakuna hata mmoja kati ya pande hizo mbili aliyedai hivyo.

Msimamo wa steelman wa Yahoo: kazi ya mbali inakata mawasiliano yasiyo rasmi ambayo yanaruhusu mzunguko wa haraka, na Yahoo ilikuwa kampuni katika mgogoro ambayo iliamini ilihitaji mgongano wa bahati zaidi kuliko urahisi wa wafanyakazi. Msimamo wa steelman wa wakosoaji: ikiwa mkakati wa kurekebisha unahitaji uvumbuzi, kuondoa ufanisi kutawafukuza hasa wale wanaofanya kazi kwa kiwango cha juu wenye chaguo za soko ambao walichagua Yahoo kwa sehemu kwa ajili yake.

Mambo yote mawili ya steelman yana maana na yanatoa mwanga kwa pande zote. Hakuna hata moja iliyotawala mjadala. Hiyo ndiyo janga la strawman: katika biashara kama ilivyo katika siasa, tunashambulia kwa mfumo wa kawaida toleo lililodhoofishwa la mitazamo ya upinzani kwa sababu ni rahisi na inahisi kama kushinda.

Jinsi Wataalamu Wanavyotumia Hii

Mawakili wa Mahakama Kuu: Mahakama za Kujadili

Hoja za mdomo mbele ya Mahakama Kuu ni utendaji wa kiakili wenye hatari kubwa zaidi katika sheria za Marekani, na wanasheria hujiandaa kwa ajili yake kwa kutumia mahakama za majaribio—sehemu za mazoezi ambapo wenzako, maprofesa wa sheria, na wahudumu wa zamani wanacheza kama majaji wenye upinzani na kujenga hoja zenye uharibifu zaidi zinazopatikana dhidi ya msimamo wa wakili. Ushauri wa kawaida katika mafunzo ya uwasilishaji, ikiwa ni pamoja na kitabu cha David C. Frederick cha Uwasilishaji wa Mahakama Kuu na Rufaa, ni kutafuta udhaifu katika kesi yako mwenyewe kabla ya majaji hawajafanya hivyo—kwa sababu watafanya hivyo.

McKinsey: Timu Nyekundu na Timu Buluu

Mwongozo wa kutatua matatizo uliotolewa na McKinsey unaelezea mazoezi ya timu nyekundu/timu buluu: kukusanya kundi moja ambalo lina maslahi katika mapendekezo na jingine la wenzake wasio na upendeleo ambao kazi yao ni kujaribu nguvu ya mapendekezo hayo kabla ya kufikia mteja. Lengo si ukaguzi wa adabu—ni kutoa nafasi rasmi kwa hoja zenye nguvu zaidi wakati bado kuna muda wa kuchukua hatua juu yao.

Amazon: Sehemu za Hatari na "Kubaliana na Kujitolea"

Muundo maarufu wa hati ya kurasa 6 wa Amazon unajumuisha kesi ya upinzani ndani ya pendekezo lenyewe: hadithi inajumuisha kile kinachoweza kwenda vibaya, ni ipi kati ya dhana zinazobeba uzito, na jibu la ushindani linaweza kuwa vipi—hivyo hoja za kupinga ziko mezani kwa maandiko kabla ya majadiliano kuanza. Utamaduni unaozunguka unatoa nusu nyingine: pingamizi lazima iwekwe wazi na kwa uwazi kabla ya uamuzi, kisha kila mtu anatekeleza. Tunashughulikia itifaki kamili katika jinsi McKinsey, Bridgewater, na Amazon wanavyogeuza kutokubaliana kuwa maamuzi.

Bridgewater: Kutafuta Wakosoaji Wenye Nguvu Zaidi

Dawa ya msingi ya Ray Dalio katika Principles ni kutafuta watu wanaoaminika zaidi ambao hawakubaliani nawe na kujaribu kuelewa mantiki yao—iliyothibitishwa katika Bridgewater kupitia mikutano iliyorekodiwa na mjadala ulio na uzito wa uaminifu. Utamaduni wa kujaribu mvutano wa kampuni hiyo ulikuwa na tukio maarufu: mnamo mwaka wa 2008, wakati S&P 500 iliposhuka karibu 37%, mfuko wa Pure Alpha wa Bridgewater ulirudisha takriban +9%.

Kile Utafiti Unavyoonyesha Kwa Ukweli

Msingi wa biashara wa Steelmanning haujategemea hadithi. Matokeo matatu ni muhimu:

Lakini je, utafiti hauoneshi pia kwamba utetezi wa shetani unashindwa?

Ikiwa umesoma fasihi ya mienendo ya kikundi, una pingamizi halali tayari: majaribio ya Charlan Nemeth yaligundua kwamba mtu aliyepewa jukumu la kuwa mpinzani—mtu anayefanya kutokubaliana kama jukumu—mara nyingi haiboresha fikra hata kidogo. Mbaya zaidi, inaweza kuleta kuimarika kwa kiakili: kikundi, baada ya kuishi pingamizi hiyo kwa njia ya kidini, kinakuwa na ujasiri zaidi katika mtazamo wake wa awali, si kidogo.

Utafutaji huo ni halisi, na unachora mstari unaohusika. Kinachoshindikana ni kutokubaliana kama tamthilia. Kinachofanya kazi ni upinzani wa kweli—na steelmanning kama ilivyoelezwa hapa si mchezo wa kuigiza, kwa sababu hatua ya pili inahitaji kwenda na kutafuta ushahidi wenye nguvu zaidi wa mtazamo wa upinzani. Huwezi kudanganya utafiti ulio mikononi mwako. Hii pia ndiyo sababu Steve Jobs alifukuza wanachama wa bodi ambao hawakuwahi kutokubaliana naye: hakuwa akifanya maonyesho ya mjadala, alikuwa ananunua upinzani wa kweli.

Kanuni ya vitendo: usiweke steelmanning kama mtazamo ("cheza kama wakili wa shetani kwa dakika moja"). Weka kama kipengele cha kutekeleza ("leta kesi yenye nguvu zaidi iliyorekodiwa dhidi ya hii kabla ya Alhamisi"). Ya kwanza inazalisha kuimarisha. Ya pili inazalisha ushahidi.

Hatua 3 za Steelmanning

Steelmanning ni ujuzi unaoweza kujifunza. Hapa kuna muundo:

Kujenga nguvu katika Maamuzi ya Bidhaa

Maamuzi ya bidhaa ni mahali ambapo steelmanning inalipa haraka zaidi, kwa sababu ramani za barabara zina hatari ya kipekee ya upendeleo wa uthibitisho: timu zinajenga vipengele vinavyothibitisha imani zilizopo kuhusu kile ambacho watumiaji wanataka badala ya kuziangazia. Mazoezi manne yanafanya kesi ya upinzani iwe halisi kabla ya rasilimali kupelekwa:

Jinsi Argumentree Inavyounda Steelmanning

Sababu ya steelmanning kuwa nadra katika mashirika ni ya muundo, si ya motisha. Timu hazina mfumo rasmi unaohitaji kujenga kesi ya upinzani. Mchakato wa maamuzi wa kawaida—"pendekeza, jadili, amua"—hauna hatua ya steelmanning iliyojumuishwa.

Muundo wa mti wa hoja wa Argumentree hubadilisha hili kwa makusudi. Kila mti wa maamuzi unashughulikia hoja za upande wa pro na hoja za upande wa con kwa usawa na umakini. Mti haujakamilika hadi pande zote mbili zirekodiwe—sio kama sera, bali kama kipengele cha muundo wa chombo. Na kwa sababu upande wa con lazima uandikwe badala ya kutekelezwa, unakwepa mtego wa kuigiza ambao Nemeth alitambua: mti unahitaji ushahidi, sio mtazamo.

Jaribu Katika Kikao Chako Kinachofuata

Huhitaji kubadilisha mchakato wako wa maamuzi ili kuanza. Jaribu hili katika mkutano wako ujao wa mkakati:

1. Kabla ya mkutano: Tambua pendekezo kuu. Mteue mtu mmoja kujenga kesi yenye nguvu zaidi dhidi yake kama toleo lenye ushahidi—si kwa ajili ya kucheza kama mpinzani katika chumba.
2. Katika mkutano: Wasilisha kesi ya steelman kwanza. Uliza chumba: "Je, hii ndiyo toleo lenye nguvu zaidi la pingamizi? Tumekosa nini?"
3. Wakati wa majadiliano: Unapojibu kwa steelman, eleza waziwazi pointi zake zenye nguvu zaidi—usihamie kwenye zile dhaifu ambazo ni rahisi kupinga.
4. Katika rekodi ya uamuzi: Andika steelman na majibu pamoja na uamuzi. Katika miezi sita, "kwa nini tuliamua hivi?" ina jibu ambalo linajumuisha pingamizi zenye nguvu zaidi na kwa nini zilipuuziwa.

Steelmanning si rahisi. Inahitaji kujadili kinyume na msimamo wako kwa juhudi halisi, na inakukosesha ushindi rahisi dhidi ya toleo dhaifu la upande mwingine. Lakini pia ndiyo njia ya kuaminika zaidi kuhakikisha maamuzi yako yanaweza kustahimili kukutana na ukweli—kwa sababu tayari yameweza kustahimili kukutana na kesi bora zaidi dhidi yao.

Buffett aliweka dubu kwenye jukwaa lake mwenyewe. Swali la uamuzi wako mkubwa unaofuata ni rahisi: ni nani wako?