Качество решения: Шесть элементов хорошего решения — и почему улучшение процесса повышает качество
Качество принятия решений (DQ) — это структура для оценки того, насколько хорошее решение в момент его принятия — до того, как известен результат. Его основы были заложены Рональдом Ховардом в Стэнфорде, который ввел термин анализ решений в своей статье 1966 года, и он был формализован как модель из шести элементов Карлом Спетцлером, Ханной Уинтер и Дженнифер Мейер в книге "Качество принятия решений: создание ценности за счет лучших бизнес-решений" (2016). Шесть элементов: подходящая рамка, креативные альтернативы, значимая и надежная информация, четкие ценности и компромиссы, обоснованное рассуждение и приверженность к действию. Решение похоже на цепь: его качество равно самому слабому из шести звеньев. Качество принятия решений не равно хорошему результату — удача может спасти плохие решения и погубить хорошие, что чемпион по покеру и автор Энни Дюк называет результативностью. Поскольку вы не можете контролировать результаты, единственный рычаг, который вы контролируете, — это процесс: если вы улучшаете процесс принятия решений, вы улучшаете качество принятия решений. Исследования Bain показали, что эффективность принятия решений сильно коррелирует с финансовыми результатами, а опросы McKinsey показывают, что только около одной из пяти организаций утверждают, что они преуспевают в принятии решений. Argumentree укрепляет каждую ссылку в цепи с помощью структурированных деревьев аргументов: общая рамка, конкурирующие альтернативы рядом, доказательства, прикрепленные к утверждениям и проверенные через цепочки вопросов и ответов, явные многомерные оценки для ценностей и компромиссов, видимые рассуждения "за" и "против", а также документированный след аудита, который поддерживает приверженность до обзора. Классические структуры, такие как SWOT, анализ затрат и выгод или Пять сил Портера, подают информацию и альтернативы в цепь; дерево аргументов — это слой обоснованного рассуждения, который превращает выводы любой структуры в качественное решение.
Хорошее решение и хороший результат не одно и то же — между ними стоит удача. Качество решения (DQ), структура, основанная на работе Рональда Ховарда в Стэнфорде и формализованная Карлом Спетцлером и его коллегами, оценивает решение в момент его принятия, используя шесть элементов, которые образуют цепь, не сильнее своего слабейшего звена. Практическое следствие — наша операционная теза: если мы улучшаем процесс принятия решений, мы также улучшаем качество решений.
- Шесть элементов, одна цепь — рамка, альтернативы, информация, ценности, рассуждения, обязательства; общее качество равно самому слабому звену
- Перестаньте судить решения по результатам — этот ярлык имеет название (результат) и он учит вашу команду неправильным урокам
- Процесс — единственный рычаг, который вы контролируете — результаты зависят от удачи; процесс, который привел к решению, полностью в ваших руках для улучшения.
- Рамочные структуры питают цепочку — SWOT, анализ затрат и выгод, Пять сил генерируют входные данные; структурированное рассуждение превращает их в решение
Лучший процесс, лучшее качество решений: пять взаимосвязанных частей о суждении, выборе и оспаривании инструментов, стоящих за большими решениями.
- 1.Decision Quality: The Six Elements of a Good Decision — Before You Know the OutcomeВы здесь
- 2.Business Decision Frameworks: Which One to Use, When — The Complete Chooser's Guide
- 3.Prospect Theory: Why Your Team Fears Losses Twice as Much as It Values Wins
- 4.Real Options: Why Keeping the Door Open Is a Decision Too
- 5.NPV Says Yes. Should You? What Discounted Cash Flow Can't Tell You
Двадцать шесть секунд, один ярд и худший вызов в истории
1 февраля 2015 года. Суперкубок XLIX. Команда Сиэтл Сихокс имеет мяч на одной ярде от зоны конца Нью-Ингленда, двадцать шесть секунд до конца, отставая на четыре очка — и Маршон Линч, самый опасный бегун на короткие дистанции в футболе, стоит в бэкфилде. Главный тренер Пит Кэрролл вызывает пас. Малькольм Батлер, неоплаченный новичок, перехватывает мяч. Игра окончена.
К утру спортивные страницы называли это худшим игровым решением в истории Супербоула. Но чемпионка по покеру Энни Дюк открывает свою книгу "Думай в ставках" другим вердиктом: это решение было оправданным — возможно, даже хорошим — с учетом того, что Карролл знал в тот момент. Вероятность перехвата при этом броске была крайне мала; математика времени и даунов давала Сиэтлу дополнительные шансы. Произошло одно событие с низкой вероятностью, и мир оценил решение по его исходу.
У Дюка есть название для этого сокращения: результативность — оценка качества решения по качеству его результата. Теперь проведите тест в своей организации. Когда проект терпит неудачу, вы спрашиваете, что было известно и обосновано на момент принятия решения, или посмертный анализ тихо превращается в поиск виновного? Если единственным критерием оценки является результат, вы обучаете свою команду быть удачливыми, а не хорошими.
Что на самом деле означает качество принятия решений
Существует дисциплина, основанная именно на разделении решения и результата. Рональд Ховард из Стэнфорда ввел термин "анализ решений" в своей статье 1966 года "Анализ решений: прикладная теория решений" и провел последующие десятилетия, разрабатывая методы принятия решений в условиях неопределенности. Карл Спетцлер — председатель Strategic Decisions Group, консалтинговой компании, возникшей из этой стэнфордской традиции — формализовал практическую структуру вместе с Ханной Уинтер и Дженнифер Мейер в книге 2016 года "Качество решений: создание ценности за счет лучших бизнес-решений".
Их центральный ход обманчиво прост: определить, что такое хорошее решение в момент его принятия, используя только то, что можно было знать тогда. У решения есть качество — измеримое, поддающееся улучшению качество — независимо от того, как сложатся обстоятельства впоследствии. Это определение делает принятие решений навыком, а не лотерейным билетом.
Рамки описывают шесть элементов, которые содержит каждое значительное решение, независимо от того, управляете ли вы ими сознательно или нет. Представьте их как звенья в цепи — потому что самое резкое утверждение модели касается того, что происходит, когда одно из них слабо.
Шесть элементов хорошего решения
1. Подходящая рамка
Вы решаете правильную задачу, в правильном объеме, с правильными людьми? Большинство плохих решений — это хорошие ответы на неправильный вопрос.
Симптом слабого звена: команда обсуждает варианты в течение нескольких недель, а затем кто-то спрашивает, какую проблему это на самом деле решает.
2. Креативные, осуществимые альтернативы
Решение может быть таким же хорошим, как и лучший альтернативный вариант. Один вариант плюс статус-кво — это не решение, а ратификация.
Симптом слабого звена: колода представляет одно предложение и соломенное чучело.
3. Значимая, надежная информация
Что мы знаем, насколько хорошо мы это знаем и что остается по-настоящему неопределенным? Качество информации включает в себя честность в отношении погрешностей.
Симптом слабого звена: один неоспоримый прогноз определяет весь бизнес-кейс.
4. Четкие ценности и компромиссы
Что мы на самом деле хотим и чем готовы пожертвовать, чтобы этого достичь? Непроизнесенные критерии — это то, как решения пересматриваются в течение месяцев.
Симптом слабого звена: каждый заинтересованный участник оценивает варианты по-разному, и никто не может объяснить почему.
5. Здравое суждение
Выбор действительно следует из рамки, альтернатив, информации и ценностей? Рассуждение — это связь, которая соединяет все остальные.
Симптом слабого звена: вывод был написан до анализа.
6. Приверженность к действию
Блестящий выбор, который никто не выполняет, стоит ровно ничего. Обязательство формируется во время принятия решения, а не после него — людьми, которые должны его реализовать.
Симптом слабого звена: встреча заканчивается соглашением, и ничего не меняется.
Правило цепи: качество равно самому слабому звену
Вот часть структуры, которую большинство команд упускает. Шесть элементов не усредняются. Спетцлер и его соавторы прямо указывают: решение похоже на цепь, и его общее качество равно качеству самого слабого элемента. Блестящий анализ (элемент 3) не может компенсировать решение неправильной проблемы (элемент 1). Идеальное рассуждение (элемент 5), основанное на единственной альтернативе (элемент 2), является идеальным рассуждением о невыборе.
Рамки даже дают каждой ссылке рабочее определение 100 процентов: точка, в которой дополнительные усилия будут стоить больше, чем могут улучшить решение. Вы не стремитесь к совершенству во всех шести — вы стремитесь к моменту, когда укрепление самого слабого звена больше не стоит задержки. Это переосмысление превращает качество решения из философии в контрольный список, который вы действительно можете использовать.
Если важны результаты, зачем судить о процессе?
Очевидное возражение: компании получают оплату за результаты, а не за чистоту процессов. Красиво обоснованный провал все равно остается провалом. Почему кому-то должно быть важно, как была сделана колбаса?
Два ответа. Первый — статистический: вы не принимаете одно решение, вы принимаете тысячи. Любой отдельный результат — это качество решения плюс удача, но в рамках портфеля решений удача нивелируется, и остается только качество процесса. Игроки в покер понимают это инстинктивно, именно поэтому концепция Дюка возникла из покера: игрок, который оценивает каждую раздачу по тому, выиграла она или нет, будет систематически учиться неправильным урокам, потому что хорошие ходы проигрывают все время.
Второй ответ является эмпирическим. Исследование Bain, проведенное Марсией Бленко, Майклом Манкинсом и Полом Роджерсом и опубликованное в книге "Decide & Deliver" (2010), показало, что эффективность принятия решений — качество, скорость, доходность и усилия — сильно коррелирует с финансовыми показателями во всех отраслях и регионах, которые они изучали. Тем временем опрос McKinsey показал, что только около одной пятой организаций утверждают, что они преуспевают в принятии решений, в то время как руководители сообщают, что тратят значительную часть своего времени на принятие решений. Разрыв между этими двумя выводами является бизнес-аргументом для работы над процессами в целом.
Улучшите процесс принятия решений, улучшите качество решений
Соберите правило цепи и полученную ловушку вместе, и вы придете к тезису, на котором основана вся эта платформа: если мы улучшаем процесс принятия решений, мы также улучшаем качество решений. Не как слоган на стене — как механическое следствие. Шесть элементов — это свойства процесса. Каждый из них определяется до того, как существует результат. Каждый из них можно усилить, изменив способ принятия решения.
Вы не можете контролировать, изменится ли рынок, новичок выполнит ли маршрут или оправдает ли себя ставка на технологии. Вы можете контролировать, был ли фрейм явным, были ли альтернативы реальными, были ли доказательства проверены, были ли указаны компромиссы, было ли видимо рассуждение и действительно ли люди в комнате были вовлечены. Процесс — это единственная часть решения, которую вы полностью контролируете, что делает его единственной частью, которую стоит систематически улучшать.
Как Argumentree укрепляет каждую связь
Argumentree — это машина для принятия решений, замаскированная под платформу для обсуждений. Каждый из шести элементов соответствует структурной особенности — не напоминанию о лучших практиках, а механизму, через который проходит процесс:
Рамка → названный, общий вопрос для принятия решения
Каждое обсуждение начинается с явного вопроса с видимым охватом, организованным по отделам и категориям. Переформулирование происходит открыто — редактируя корень дерева, а не переписывая историю в разговоре в коридоре.
Альтернативы → конкурирующие ветви, бок о бок
Опции существуют как параллельные ветви в одном дереве, сравниваясь с одними и теми же доказательствами. Анонимный ввод означает, что альтернативы появляются на основе заслуг — не отфильтровываются по тому, кто их предложил. Помощь ИИ в извлечении позволяет выявить альтернативы, уже скрытые в ваших документах и протоколах встреч.
Информация → доказательства приложены, затем допросили
Утверждения сопровождаются доказательствами, а структурированная цепочка вопросов и ответов позволяет любому допросить слабое утверждение на месте — четырехступенчатый обмен, который оставляет запись вместо неразрешенной темы.
Значения → явные, многомерные оценки
Вместо одного невыраженного внутреннего рейтинга аргументы оцениваются по нескольким параметрам. Критерии видимы, поэтому разногласия по поводу ценностей проявляются как данные, а не как загадочный тупик.
Аргументация → само дерево аргументов
Поддерживающие и атакующие аргументы структурно связаны с утверждениями, к которым они относятся. Обоснованное рассуждение перестает быть субъективным комплиментом и становится чем-то, что можно проверить: каждое заключение показывает аргументы, которые выжили, чтобы его поддержать. Процесс компромисса делает то же самое для переговоров о компромиссах.
Обязательство → отслеживание консенсуса и аудит следов
Консенсус отслеживается в процессе формирования решения, поэтому обязательство закладывается изначально, а не запрашивается позже. Запись решения — кто что аргументировал, что было известно, почему был сделан выбор — становится институциональной памятью, которую рабочий процесс обзора завершает позже.
Где подходят классические фреймворки
Качество принятия решений также объясняет что-то практическое о классическом наборе инструментов — SWOT, анализ затрат и выгод, Пять сил Портера, сценарное планирование и другие. Эти структуры являются генераторами входных данных для конкретных звеньев в цепи. SWOT уточняет рамки и выявляет информацию. Анализ затрат и выгод и NPV обеспечивают информацию и ценности для звеньев. Сценарное планирование проводит стресс-тестирование информации в условиях неопределенности. Техники генерации альтернатив атакуют второе звено.
Что ни один из них не предоставляет, так это ссылка пять. Заполненный шаблон SWOT — это четыре списка; он не сопоставляет одну силу с двумя угрозами и не фиксирует, почему возможность перевесила риск. Эта связующая ткань — это рассуждение, и именно этот слой предоставляет структурированное дерево аргументов: выходы структуры становятся утверждениями, утверждения привлекают поддерживающие и атакующие аргументы, а решение наследует видимое, проверяемое обоснование. Запустите структуру для входных данных; запустите аргумент для решения. Именно поэтому картирование аргументов естественно сочетается с каждой структурой в списке, а не конкурирует с ними.
Техника: Проверка самого слабого звена за пятнадцать минут
Самая полезная часть фреймворка DQ стоит одного пункта повестки дня встречи. Прежде чем принимать какое-либо значительное решение, пусть каждый участник в частном порядке оценит все шесть элементов от 0 до 100 процентов — где 100 означает, что дальнейшие усилия по этому элементу больше не стоят задержки. Затем сравните оценки.
Наименьший балл элемента — это качество вашего решения, точка. Если альтернативы получают 40 процентов, решение является решением на 40 процентов, независимо от того, насколько элегантно выглядит финансовая модель. Разногласия между оценщиками также имеют ценность: когда финансовый директор оценивает информацию на 80, а руководитель инженерного отдела на 30, вы нашли именно тот разговор, который еще необходим для принятия решения. Укрепите слабое звено, переоцените и только потом принимайте решение.
Диагностический вопрос
Возьмите ваше текущее самое важное решение во время полета и честно оцените шесть элементов. Какое звено самое слабое — и работает ли кто-то над этим звеном, или все занимаются только укреплением сильных?
Что с этим делать
Отделите обзоры решений от обзоров результатов
Судите решения по тому, что было известно и обосновано в то время; судите результаты по тому, что они учат о мире. Смешивание этих двух аспектов приводит к результатам — и это подрывает честный риск.
Запустите проверку на слабое звено перед коммитом.
Шесть оценок, пятнадцать минут. Наименьшая оценка — это качество решения и реальная повестка встречи.
Требуйте реальные альтернативы
Одно предложение плюс соломенное чучело — это ратификация. Если никто не может назвать второй лучший вариант и что в нем было привлекательного, элемент два провалился.
Сделайте рассуждение проверяемым
Если связь между доказательствами и выводом существует только в голове одного человека, то здравое рассуждение не может быть проверено — или улучшено. Запишите аргумент там, где его можно будет оспорить.
Рассматривайте фреймворки как генераторы входных данных
SWOT, CBA и Пять сил формируют утверждения. Они не принимают решения. Запланируйте явное время для этапа рассуждения, который превращает их результаты в выбор.
Часть, которую вы контролируете
Игровой вызов Пита Кэрролла будет обсуждаться вечно, что и является основной идеей: результат завершил спор для большинства людей, и именно результат оказался наименее информативной частью истории. Контекст, альтернативы, информация, ценности, рассуждения, приверженность — все это существовало до того, как Малкольм Батлер двинулся, и ничто из этого не изменилось, когда он это сделал.
Организации, которые оценивают только результаты, учатся медленно и часто рискуют. Организации, которые оценивают шесть элементов, получают сложные доходы, потому что улучшения процессов применяются ко всем будущим решениям сразу.
Вы не можете контролировать результат. Процесс принадлежит вам. Улучшите процесс принятия решений, и вы улучшите качество решений.
Источники и дополнительная литература
Каноническая формулировка шести элементов, метафора цепи и стандарт 100 процентов
Обзор SDG по структуре DQ и её наследию анализа решений Стэнфорда
Статья, которая ввела термин "анализ решений", была представлена на Четвертой международной конференции по операционным исследованиям.
Полученная концепция и анализ Super Bowl XLIX, который открывает книгу
Исследование Bain, связывающее эффективность принятия решений с финансовыми показателями в различных отраслях
Исследование опроса о том, как немногие организации преуспевают в принятии решений и сколько времени руководителей занимают решения.
Часто задаваемые вопросы
Что такое качество принятия решений?
Качество решения (DQ) — это структура для оценки того, насколько хорошим является решение в момент его принятия, независимо от его конечного результата. Формализованная Карлом Спетцлером, Ханной Уинтер и Дженнифер Мейер в книге "Качество решения" (2016), основываясь на работе Рональда Ховарда по анализу решений в Стэнфорде, она определяет хорошее решение через шесть элементов: подходящая рамка, креативные альтернативы, значимая и надежная информация, четкие ценности и компромиссы, обоснованное рассуждение и приверженность действию.
Каковы шесть элементов качества принятия решений?
Шесть элементов: (1) подходящая рамка — решение правильной проблемы; (2) креативные, осуществимые альтернативы — реальные варианты для выбора; (3) значимая, надежная информация — знание того, что вы знаете, и насколько хорошо; (4) четкие ценности и компромиссы — явные критерии того, что вы хотите; (5) обоснованное рассуждение — выбор, который действительно вытекает из первых четырех; и (6) обязательство к действию — люди, которые должны выполнять, действительно поддерживают это. Общая качество решения равно самому слабому из шести.
Почему хороший результат не является доказательством хорошего решения?
Потому что удача находится между решениями и результатами. Обоснованное решение может быть разрушено событием с низкой вероятностью, а безрассудное может быть спасено случайностью. Оценка решений исключительно по результатам — то, что Энни Дюк называет результативностью в книге "Мысли в ставках" — систематически учит неправильным урокам, потому что вознаграждает удачное безрассудство и наказывает обоснованный риск. Качество решения оценивает его по тому, что могло быть известно и обосновано в момент его принятия.
Кто создал рамки качества принятия решений?
Интеллектуальные основы исходят от Рональда Ховарда из Стэнфорда, который ввел термин анализ решений в своей статье 1966 года "Анализ решений: прикладная теория решений". Шестикомпонентная структура качества решений была формализована Карлом Спетцлером — председателем Strategic Decisions Group, компании, основанной на этой стэнфордской традиции — совместно с соавторами Ханной Уинтер и Дженнифер Мейер в книге 2016 года "Качество решений: создание ценности за счет лучших бизнес-решений".
Как вы измеряете качество принятия решений?
Оцените каждый из шести элементов от 0 до 100 процентов, где 100 процентов означает, что дополнительные усилия по этому элементу будут стоить больше, чем могут улучшить решение. Общее качество решения равно наименьшей из шести оценок — слабому звену в цепи. Оценка наиболее полезна, когда она проводится независимо несколькими участниками перед принятием решения: элемент с наименьшей оценкой показывает, где требуется больше работы, а большие разногласия между оценщиками показывают, где команда еще не согласована.
Как улучшение процесса принятия решений повышает качество решений?
Все шесть элементов качества принятия решений являются свойствами процесса, определяемыми до появления какого-либо результата: как была сформулирована проблема, как были сгенерированы альтернативы, как были проверены доказательства, как были сформулированы компромиссы, как была связана логика и как было построено обязательство. Результаты добавляют удачу сверху; процесс является единственным контролируемым входом. Вот почему улучшение процесса принятия решений напрямую улучшает качество принятия решений — и почему исследования Bain показали, что эффективность принятия решений сильно коррелирует с финансовыми показателями.
Как Argumentree улучшает качество принятия решений?
Argumentree предоставляет каждому из шести элементов структурный механизм: обсуждения начинаются с названного, общего вопроса о решении (рамка); варианты существуют как конкурирующие ветви, сравниваемые бок о бок, с анонимным вводом и поддержкой ИИ для извлечения (альтернативы); доказательства прикрепляются к утверждениям и исследуются через структурированные цепочки вопросов и ответов (информация); многомерные оценки делают критерии явными (ценности); само дерево аргументов делает рассуждения видимыми и проверяемыми, с компромиссным рабочим процессом для взвешивания (здравое рассуждение); и отслеживание консенсуса плюс документированная запись решения обеспечивают приверженность до пересмотра (приверженность к действию).
Argumentree Team
Decision Science
The Argumentree team explores the science of better decisions—from 18th-century mathematics to modern AI.
Как это связано с решением в рамках стека решений
Качество принятия решений — это общий концепт; структурированное рассуждение — это несущая связь. Эти элементы демонстрируют другие связи в действии.
Предприятие, которое ставит данные и ИИ за информационной связью.
Как элитные организации создают связь между sound-reasoning и структурированным несогласием
Что происходит с информацией и рассуждениями, когда каскады заменяют независимое суждение?
Улучшите процесс. Улучшите качество.
Argumentree превращает шесть элементов в структуру: общая рамка, конкурирующие альтернативы, проверенные доказательства, явные оценки, видимое рассуждение и запись решения, которую хранит ваша организация.
Начать бесплатную 14-дневную пробную версию →