Pada malam 27 Januari 1986, sekumpulan jurutera merayu kepada pengurus mereka agar tidak melancarkan pesawat angkasa Challenger keesokan paginya.

Mereka mempunyai data tersebut. Mereka mempunyai amaran tersebut. Mereka betul.

Tujuh puluh tiga saat selepas pelancaran, Challenger pecah. Kesemua tujuh angkasawan di dalamnya terkorban, termasuk Christa McAuliffe, seorang guru sekolah yang pelajarnya sedang menonton secara langsung.

Puncanya bukanlah kemalangan aneh atau risiko yang tidak dapat diketahui. Ia adalah keputusan — dibuat oleh orang-orang yang bijak, berpengalaman, dan berniat baik dalam satu mesyuarat malam sebelumnya. Dan ini adalah salah satu contoh yang paling jelas tentang bagaimana kumpulan membicarakan diri mereka ke dalam bencana.

Amaran

Pendorong roket pesawat ulang-alik itu ditutup dengan cincin O getah. Penutup tersebut mempunyai kelemahan yang diketahui: dalam cuaca sejuk, ia menjadi keras dan mungkin gagal untuk menutup.

Ramalan untuk pagi pelancaran adalah luar biasa sejuk — jauh lebih sejuk daripada mana-mana pelancaran sebelum ini. Jurutera di syarikat yang membina pendorong melihat data dan mencapai kesimpulan yang jelas: jangan luncurkan.

Dalam panggilan persidangan lewat malam, mereka berkata tepat seperti itu. Mereka menunjukkan carta mereka. Mereka menerangkan risikonya.

Dan kemudian bilik itu berpaling kepada mereka.

Ambil off topi kejuruteraan anda dan pakai topi pengurusan anda

NASA, di bawah tekanan jadual yang besar, menolak dengan keras. Seorang pengurus dilaporkan berkata, "Ya Tuhan, bila anda mahu saya melancarkan — bulan April depan?"

Kepimpinan kontraktor runtuh. Mereka memanggil caucus persendirian, jauh dari jurutera. Dan seorang pengurus kanan memberitahu seorang lagi — yang masih menentang — satu ungkapan yang telah bergema dalam sains keputusan sejak itu:

"Tanggalkan topi kejuruteraan anda dan pakai topi pengurusan anda."

Dengan kata lain: berhenti memberitahu kami apa yang benar. Mulakan dengan memberitahu kami apa yang mudah.

Cadangan itu dibatalkan. Bantahan tidak dimasukkan dalam dokumen akhir. Challenger telah dibenarkan untuk dilancarkan.

Jurutera yang telah memberi amaran kepada mereka duduk dalam diam, mengetahui dengan tepat apa yang baru sahaja mereka saksikan.

Ini mempunyai nama

Apa yang membunuh tujuh orang itu bukanlah kekurangan maklumat. Jawapan yang betul ada di dalam bilik, dinyatakan dengan jelas, oleh orang-orang yang paling tahu.

Ia adalah groupthink — istilah psikolog Irving Janis untuk apa yang berlaku apabila keinginan kumpulan untuk bersetuju mengatasi kemampuan mereka untuk melihat realiti.

Pemikiran kumpulan mempunyai cap jari yang dapat dikenali:

• ✕Tekanan ke arah konsensus — ketidaksetujuan terasa seperti pengkhianatan
• ✕Swasta-sensor — orang menelan keraguan untuk mengelakkan geseran
• ✕Sebuah ilusi kesepakatan — diam dianggap sebagai persetujuan
• ✕Pem suppression suara yang canggung — orang yang mengemukakan masalah menjadi masalah

Setiap orang yang tersebut hadir dalam panggilan itu. Dan inilah bahagian yang tidak selesa: tiada satu pun yang memerlukan orang jahat. Ia hanya memerlukan sekumpulan orang yang sangat ingin untuk bersetuju.

Keselesaan berbahaya dalam mesyuarat di mana semua orang mengangguk

Kita cenderung berfikir bahawa mesyuarat yang lancar adalah mesyuarat yang baik. Semua selaras, tiada geseran, keputusan dibuat.

Tetapi ketiadaan konflik dalam keputusan yang berisiko tinggi bukanlah tanda kesihatan. Ia sering kali menjadi tanda bahawa sesuatu telah menjadi senyap yang sepatutnya tidak berlaku.

Pasukan yang terkuat membina naluri yang bertentangan. Mereka menjadi curiga apabila semua orang bersetuju terlalu cepat. Mereka secara aktif melindungi orang yang mempunyai bantahan. Mereka menganggap perbezaan pendapat sebagai hadiah, bukan ancaman — kerana alternatifnya adalah sebuah bilik penuh dengan orang yang secara peribadi berharap orang lain akan bersuara. Naluri itu mempunyai struktur, dan ia boleh dibina secara sengaja.

Jurutera Challenger bersuara. Sistem di sekeliling mereka dibina untuk menjadikan itu tidak penting.

Itu adalah pelajaran sebenar. Ia bukan "dengar kepada jurutera." Ia adalah: cara sebuah kumpulan membuat keputusan boleh secara senyap mengatasi apa yang diketahui oleh mana-mana individu di dalamnya.

Yang menimbulkan soalan yang bukan hanya tentang NASA: bilakah kali terakhir anda duduk dalam mesyuarat, mempunyai bantahan yang sebenar — dan tidak menyatakannya?