Lembaga Pemecatan yang Tiada Siapa Bincangkan

Sepanjang dekad Steve Jobs memimpin lembaga Pixar, dua daripada pengarahnya kehilangan kerusi mereka. Bukan kerana prestasi yang buruk. Bukan kerana pelanggaran etika. Bukan kerana perbezaan strategik yang melampaui batas. Jobs mengeluarkan mereka kerana mereka tidak pernah membantahnya.

Pixar menjadi syarikat awam pada November 1995, minggu yang sama ketika Toy Story ditayangkan, dan kekal bebas sehingga Disney mengakuisisinya pada 2006. Kisah tentang dua pemecatan ini datang dari Ed Catmull—pengasas bersama dan presiden Pixar, yang bekerja dengan Jobs selama 26 tahun berturut-turut, lebih lama daripada sesiapa pun. Alasan Jobs, seperti yang diceritakan oleh Catmull, adalah terus terang:

Jika mereka tidak bersetuju dengan saya, maka mereka tidak membawa sebarang nilai kepada syarikat.

Sekarang jalankan ujian yang sama pada lembaga atau pasukan kepimpinan anda sendiri. Kebanyakan pemimpin menganggap persetujuan yang boleh dipercayai sebagai kesetiaan. Jobs menganggapnya sebagai beban yang tidak berguna—dan pembalikan itu mendedahkan lebih banyak tentang cara dia sebenarnya beroperasi berbanding dengan kebanyakan mitos yang telah berkembang di sekelilingnya.

Bidang Ketidaksetujuan

Catmull tidak menggambarkan mesyuarat lembaga itu dalam bahasa tadbir urus suku tahunan. Dia menggambarkannya sebagai sesuatu yang lebih dekat dengan sukan:

Mesyuarat lembaga kami meriah, bising, dan mendebarkan. Ia adalah arena perselisihan.

Orang-orang di lembaga itu mempunyai pendapat yang sangat kuat dan tidak bersetuju dan Steve menyukainya. Banyak eksekutif mengatakan mereka mahukan itu, tetapi Steve benar-benar maksudkannya.

Kebanyakan syarikat mendakwa mereka ingin perdebatan yang membina. Dalam praktiknya, mereka memberi ganjaran kepada orang yang membuat pemimpin merasa berwawasan—keadaan sosial yang tepat yang menghasilkan pemikiran berkumpulan. Jobs menganggap ketiadaan tentangan sebagai isyarat bahawa sesuatu telah rosak.

Tiada Kelebihan dalam Salah

Catmull telah menggambarkan prinsip operasi Jobs yang lebih mendalam dengan kejelasan yang luar biasa. Jobs memahami, pada tahap intuitif, bahawa tidak ada keuntungan dalam menjadi salah. Saat dia menyedari bahawa suatu idea atau andaian adalah cacat, dia mengubah haluan—sering kali dengan serta-merta dan tanpa melindungi ego.

Bagi ramai orang, mengubah haluan juga merupakan tanda kelemahan, sama seperti mengakui bahawa anda tidak tahu apa yang anda lakukan. Ini bagi saya adalah sesuatu yang sangat pelik—secara peribadi, saya berpendapat orang yang tidak dapat mengubah pendiriannya adalah berbahaya. Steve Jobs dikenali kerana mengubah pendiriannya dengan serta-merta berdasarkan fakta baru, dan saya tidak tahu sesiapa yang menganggap beliau lemah.

Ini bukanlah kerjasama yang lembut. Ia adalah pencarian kebenaran yang berisiko tinggi antara dua orang yang berkeinginan kuat—Jobs dan Catmull sentiasa tidak setuju, dan jarang "bertengkar" dalam erti kata konvensional. Bertahun-tahun kemudian, Catmull memberikan anggaran kasar tentang bagaimana perselisihan itu sebenarnya diselesaikan:

Catmull bahkan mempunyai teknik untuk pusingan yang dia kalah, yang diterangkan dalam ceramah Stanford 2014 bertajuk "How to Argue with Steve Jobs": hujah yang ditangguhkan. Apabila Jobs menolak satu idea, Catmull tidak melawannya di dalam bilik. Dia pergi, memperkemaskan hujah, dan kembali seminggu kemudian dengan versi yang lebih kuat—kadang-kadang melalui beberapa pusingan. Bukan ketekunan untuk kepentingan ketekunan itu sendiri: setiap pusingan mesti benar-benar memperbaiki hujah. Ia adalah steelmanning, dijalankan dalam keadaan langsung.

Tapi Bukankah Jobs Terkenal Kerana Menindas Orang?

Jika anda skeptikal, anda mempunyai alasan yang baik. Jobs dalam biografi adalah lelaki dengan "medan distorsi realiti"—eksekutif yang membengkokkan fakta, mengabaikan jurutera, dan memberikan keputusan dalam istilah yang kejam. Bagaimana Jobs itu sepadan dengan seseorang yang memecat orang kerana bersetuju dengannya?

Catmull telah menolak mitologi itu secara langsung. Jobs yang dia bekerjasama adalah Jobs selepas dipecat, yang dibentuk oleh tahun NeXT—seorang lelaki yang tidak menganggap instinktnya lebih baik daripada pembuat filem, yang merupakan sebab mengapa dia menerima untuk dijauhkan dari sesi Braintrust awal. Intensiti itu adalah nyata. Apa yang tidak ditangkap oleh karikatur itu adalah apa yang berlaku apabila dia salah:

Ia mengakui dan membetulkannya dengan cepat, itu adalah kekuatannya.

Corak ini juga berlaku di khalayak. Apabila iMac pertama dihantar tanpa pemacu CD tepat ketika pemindahan muzik mula berkembang, respons Jobs bukanlah putar belit — ia adalah "kami telah membuat kesilapan," diikuti dengan pembetulan yang cepat. Intensiti dan kesediaan untuk salah tidak pernah dalam ketegangan. Intensiti adalah apa yang menjadikan pembalikan itu boleh dipercayai: apabila Jobs mengubah fikirannya, tiada siapa yang menyangka ia sebagai kesopanan.

Braintrust: Melindungi Keterusterangan daripada Kuasa

Demonstrasi yang paling jelas tentang apa yang dapat bertahan dalam budaya ini datang pada Hari Kesyukuran 1998. Toy Story 2 kurang dari setahun dari pelancaran apabila John Lasseter duduk bersama pasukan filem yang berkumpul dan memberikan keputusan yang jujur: ia kosong—berkemampuan, boleh diramal, dan tidak mendekati standard Pixar.

Pixar membatalkan kebanyakan filem tersebut dan membinanya semula dalam kira-kira sembilan bulan, satu sprint yang brutal yang diceritakan oleh Catmull dalam Creativity, Inc. sebagai tempat pembentukan budaya ketulusan studio. Pengajaran yang diinstitusikan oleh Pixar bukanlah "bekerja lebih keras." Ia adalah bahawa satu "ini tidak cukup baik," yang diucapkan awal dan diambil serius, adalah ayat yang paling murah di bangunan itu. Kumpulan yang menjadikan ketulusan seperti itu rutin menjadi Braintrust—pengarah dan ketua cerita yang mengkaji setiap filem yang sedang dalam proses.

Peraturan yang paling luar biasa dalam Braintrust berkaitan dengan orang yang paling berkuasa dalam syarikat. Jobs kadang-kadang sengaja dikecualikan daripada sesi awal—dan Catmull yang menetapkan had, memberitahunya:

Kumpulan ini bekerja dengan baik bersama. Tetapi jika anda pergi ke mesyuaratnya, ia akan mengubah apa yang mereka.

Kehadirannya begitu kuat sehingga ia berisiko menutup perselisihan terbuka sebelum ia dapat dimulakan. Tujuannya bukan untuk melindungi perasaan. Ia adalah untuk melindungi keadaan di mana idea-idea yang lebih baik dapat muncul.

Kebanyakan syarikat penuh dengan omong kosong tentang ini

Pengamatan tajam Catmull memotong lebih luas daripada Pixar:

Setiap syarikat mengatakan mereka ingin sampai kepada kebenaran. Kebanyakan daripada mereka adalah omong kosong. Apa yang dimiliki oleh kebanyakan syarikat adalah orang-orang yang memberitahu pemimpin apa yang pemimpin ingin dengar, dan pemimpin berfikir kerana mereka mendengar apa yang mereka ingin dengar, bahawa mereka mempunyai kumpulan yang benar-benar berwawasan.

Masalahnya adalah struktur. Hierarki, insentif kerjaya, dan tekanan sosial semuanya condong ke arah persetujuan. Pemimpin kemudian salah menganggap konsensus yang dihasilkan sebagai kebijaksanaan. Jobs menganggap pola itu sebagai kegagalan reka bentuk dan merancang untuk menentangnya—di peringkat lembaga dengan mengeluarkan mereka yang tidak mencabar, dan di peringkat kreatif dengan melindungi forum di mana hierarki sementara kehilangan kuasanya. Buku panduan struktur yang sama muncul dalam protokol ketidaksetujuan di McKinsey, Bridgewater, dan Amazon: ketulusan melalui reka bentuk, bukan melalui dorongan.

Penggiling Batu: Idea yang Dipoles Melalui Geseran

Metafora Jobs sendiri untuk ini datang dari zaman kanak-kanaknya. Seorang jiran menunjukkan kepadanya sebuah penggiling batu—sebuah tin yang memutar batu biasa dengan pasir dan cecair semalaman. Keesokan paginya: batu yang digilap.

Itu sentiasa ada dalam fikiran saya sebagai metafora untuk sebuah pasukan yang bekerja keras pada sesuatu yang mereka minati. Melalui pasukan itu, melalui kumpulan orang yang sangat berbakat yang bertembung antara satu sama lain, berdebat, kadang-kadang bergaduh, membuat sedikit bising, dan bekerja bersama, mereka menggilap antara satu sama lain dan mereka menggilap idea-idea, dan apa yang terhasil adalah batu-batu yang sangat cantik.

Geseran bukanlah masalah—ia adalah proses. Idea yang tidak dicabar adalah batu kasar. Idea yang bertahan dalam perselisihan adalah yang telah digilap.

Jony Ive, mengenang Jobs pada tahun 2011, menggambarkan separuh lagi daripada falsafah yang sama—mengapa kejatuhan itu perlu ditangani dengan berhati-hati:

Dia memperlakukan proses kreativiti dengan penghormatan yang jarang dan indah… idea pada akhirnya boleh menjadi sangat kuat, [tetapi] ia bermula sebagai pemikiran yang rapuh, hampir tidak terbentuk, begitu mudah terlepas, begitu mudah dikompromi, begitu mudah hanya dipadatkan.

Gelas memoles idea. Penghormatan menjaga yang rapuh tetap hidup cukup lama untuk mendapatkan pemolesan. Pekerjaan dipegang kedua-duanya sekaligus—itulah sebabnya geseran menghasilkan batu bukannya debu.

Apa yang Sebenarnya Diperlukan

Menyalin postur adalah lebih sukar daripada yang disangka. Beberapa implikasi praktikal menonjol:

Pengajaran Sebenar

Steve Jobs biasanya diingati sebagai editor terunggul—individu yang mengenakan citarasanya. Di Pixar, corak yang lebih menarik adalah berbeza. Dia membina sistem yang memaksa bahkan orang yang paling berkuasa di dalam bilik (termasuk dirinya sendiri) untuk menghadapi idea yang lebih baik.

Pengarah yang tidak pernah bersetuju tidak berguna. Mesyuarat yang tetap sopan tidak produktif. Pemimpin yang tidak dapat mengubah pendiriannya adalah berbahaya.

Akhirnya, tidak ada keuntungan dalam menjadi salah.