1975年、コダックのエンジニアであるスティーブン・サッソンは、これまで存在しなかったものを作りました。それは初めてのデジタルカメラでした。トースターのサイズで、1枚の白黒画像を撮影するのに23秒かかり、奇跡のようなものでした。

彼はそれを経営陣に見せました。彼らの反応は、ほぼ次のようなものでした：それはかわいいけど、フィルムを使っていないから誰にも言わないでね。

37年後の2012年、コダックは破産を申請した — 自らが発明し、埋もれさせた技術によって滅びた。

これは愚かな会社の話ではありません。コダックには優秀な人々がたくさんいました。これは最も高価なバイアスの一つについての話であり、なぜグループがそれから逃れるのがこんなに難しいのかということです。

罠：埋没費用が現状維持と出会う

2つのバイアスが協力してコダックを滅ぼしました。

• ✕埋没費用。 コダックはフィルムに数十億ドルと100年のアイデンティティを注ぎ込んできた。去ることは捨てるように感じられた — すでに使ったものはどちらにせよ消えてしまっていたのに。
• ✕現状バイアス。 映画は今すぐ非常に利益を上げていた。デジタルはそれを食い尽くす脅威となった。だから毎年、合理的に見える動きは、キャッシュマシンを守り、混乱をゆっくり進めることだった。

毎年、個別に見ると「現状維持」は正当化できるように見えた。しかし、数十年にわたって見ると、それは自殺行為だった。これらのバイアスがあなたを殺すのは、劇的な失敗によってではなく、長い間合理的に聞こえる「まだまだ」との連続によってだ。

なぜグループはそれから逃げられなかったのか

ここが最も重要な部分で、コダックよりも大きいです。

個人はそれから抜け出すことができたかもしれない。しかし、コダックは個人ではなく、組織であり、組織は個人のバイアスの上に自らの慣性を重ねる。

• ✕映画ビジネスを運営していた人々が権力を握っており、デジタルは彼らを脅かしたのであって、会社だけではなかった。
• ✕誰も「誰かがそうする前に、私たちの最も利益を上げている部門を壊そう」と主張して報酬を得ることはありませんでした。
• ✕その混乱した事例には構造的な拠り所がなかった。それは誰もが見て取れる不快な議論であり、誰もが勝つ権限を持っていなかった。

そのため、組織は脅威の下で非構造的な組織がすることをしました：現状を守り、それを慎重さと呼びました。正しい議論は数十年にわたってコダックの内部に存在していました。しかし、それが勝つことを可能にするメカニズムはありませんでした — 同じ失敗がチャレンジャーのエンジニアたちを無視させたのと同じように、1晩ではなく30年にわたって展開されました。

レッスン

埋没費用と現状維持バイアスは感情として避けられないものです。避けられるのは、それらにあなたの決定を委ねること — 特にグループとして。

この状況から逃れるチームは単に「客観的であろうとする」だけではありません。彼らはそれのために構造を築きます：失敗を事前に想定するプレモルターム、破壊的なケースを主張するために明示的に任命された人、そして不快な議論が行われる実際の場があり、そのメリットに基づいて評価されるのです。

コダックの罠は決してカメラのことではありません。それは、グループがまだ時間があるうちに難しい集団の決断を下せるか、それとも無視していたものが到来してそれを埋めるまで、持っているものを守るかどうかに関するものです。

スティーブン・サッソンのカメラは1975年にそこにありました。正しいことがコダックの問題ではありませんでした。「正しい」ことを勝たせることが問題だったのです。

さて、あなたの会社や業界における「映画ビジネス」とは何ですか？皆が守っている利益を上げているもので、実際には手放すべきものかもしれないものです。