誰も話さない取締役会の解雇

スティーブ・ジョブズがピクサーの取締役会のトップにいた10年間の間に、2人の取締役がその地位を失った。パフォーマンスが悪かったからではない。倫理的な失敗のためでもない。行き過ぎた戦略的な意見の不一致のためでもない。ジョブズは、彼らが決して自分に反対しなかったから彼らを排除した。

ピクサーは1995年11月に上場し、トイ・ストーリーが公開された同じ週に独立を維持しましたが、2006年にディズニーに買収されました。2回の解雇の話は、エド・キャットマルから来ています。彼はピクサーの共同創設者であり社長で、ジョブズと26年間連続して働いており、他の誰よりも長いです。キャットマルによれば、ジョブズの理由は率直でした：

「もし彼らが私に反対しないのなら、彼らは会社に何の価値ももたらしていない。」

今、自分のボードやリーダーシップチームで同じテストを実施してください。ほとんどのリーダーは信頼できる合意を忠誠心と見なしますが、ジョブズはそれを重荷と見なしていました。そして、その逆転は、彼にまつわる神話の多くよりも、彼が実際にどのように行動していたかについて多くを明らかにしています。

「意見の対立の場」

キャトマルは、その取締役会の会議を四半期のガバナンスの言葉で説明していません。彼はそれをスポーツに近いものとして説明しています：

「私たちの取締役会は活気に満ちていて、大きな声で、刺激的でした。そこは意見の対立の場でした。」

「ボードの人々は非常に強い意見を持っており、意見が一致しませんでしたが、スティーブはそれを気に入っていました。多くの幹部はそれを望んでいると言いますが、スティーブは本当にそれを意味していました。」

ほとんどの企業は建設的な議論を望んでいると主張します。しかし実際には、リーダーに洞察を与える人々を報酬します。これはまさに集団思考を生み出す社会的条件です。ジョブズは反発がないことを、何かが壊れているという信号として扱いました。

間違っていることに利点はない

キャトマルは、ジョブズのより深い運営原則を異常な明瞭さで説明しました。ジョブズは、直感的なレベルで、間違っていることに利点はないと理解していました。彼がアイデアや仮定に欠陥があることに気づいた瞬間、彼は方向を変えました—しばしば瞬時に、そしてエゴを守ることなく。

多くの人にとって、進路を変更することは弱さの兆候であり、自分が何をしているのかわからないことを認めることに等しいとされています。これは特に奇妙に思えます—個人的には、自分の考えを変えられない人は危険だと思います。スティーブ・ジョブズは新しい事実に照らして瞬時に考えを変えることで知られており、彼が弱いと思っていた人は誰もいません。

これは柔らかな協力ではなかった。強い意志を持つ二人、ジョブズとキャットマルが常に意見を異にし、従来の意味で「議論」することはほとんどなかった。数年後、キャットマルはその意見の相違が実際にどのように解決されたかについて大まかな数字を示した：

キャットマルは、彼が失ったラウンドのための技術を持っており、2014年のスタンフォードの講演で説明されました。そのタイトルは「スティーブ・ジョブズと議論する方法」です。ジョブズがアイデアを却下したとき、キャットマルはその場で反論しませんでした。彼はその場を離れ、主張を磨き、1週間後により強力なバージョンを持って戻ってきました—時には数回にわたって。単なる執着ではなく、各ラウンドは本当に議論を改善しなければなりませんでした。それはスティールマニングであり、実際の条件下で行われます。

しかし、ジョブズは人々を押しつぶすことで有名ではなかったのですか？

もしあなたが懐疑的であれば、それには十分な理由があります。伝記に描かれるジョブズは「現実歪曲フィールド」を持つ男であり、事実を曲げ、エンジニアの意見を無視し、厳しい言葉で結論を下す経営者です。そのジョブズは、彼に同意した人々を解雇した人物とどう整合するのでしょうか？

キャットマルは神話に直接反論してきた。彼が一緒に働いたジョブズは、解任後のジョブズであり、NeXTの年月によって形作られた人物で、映画製作者の直感よりも自分の直感が優れているとは思わなかった。だからこそ、彼は初期のブレイントラストのセッションから遠ざけられることを受け入れたのだ。その強度は本物だった。風刺が見落としているのは、彼が間違ったときに何が起こったかだ：

「それを認めて迅速に修正すること、それが彼の力だった。」

そのパターンは公の場でも維持されました。最初のiMacがCDライターなしで出荷されたとき、ちょうど音楽のリッピングが盛んになっていた時期で、ジョブズの反応は言い訳ではなく「私たちは間違えた」というもので、その後すぐに修正が行われました。強い意志と間違いを認める姿勢は決して対立していませんでした。その強い意志が逆転を信じられるものにしたのです。ジョブズが考えを変えたとき、誰もそれを礼儀だとは誤解しませんでした。

ブレイントラスト：権力から率直さを守る

この文化がどれほど生き残れるかの最も明確な証明は、1998年の感謝祭に現れました。『トイ・ストーリー2』は公開まで1年もない時期で、ジョン・ラセターは集まったスタッフと共に座り、正直な評価を下しました：それは空虚であり、能力はあるものの予測可能で、ピクサーの基準には全く及ばないものでした。

ピクサーは映画のほとんどを廃棄し、約9か月で再構築しました。これは、キャットマルが『クリエイティビティ・インク』で語るスタジオの率直な文化の試練です。ピクサーが制度化した教訓は「もっと働け」ではありませんでした。それは、早い段階で真剣に受け止められる「これは十分ではない」という正直な言葉が、ビル内で最も安価な文であるということです。そのような率直さを日常的に行うグループがブレインストラストとなり、進行中のすべての映画をレビューする監督やストーリーリーダーたちです。

Braintrustの最も注目すべきルールは、会社で最も権力のある人物に関するものでした。ジョブズは時折、初期のセッションから意図的に外されており、ラインを引いたのはキャットマルでした。彼はジョブズにこう言いました：

「このグループは一緒にうまく機能しています。しかし、もしあなたがその会議に参加すると、彼らが何であるかが変わるでしょう。」

彼の存在は非常に強力で、オープンな意見の不一致が始まる前にそれを封じ込めるリスクがありました。 目標は感情を守ることではありませんでした。より良いアイデアが浮かび上がる条件を守ることでした。

ほとんどの企業はこれについて嘘ばかりです

キャットマルの鋭い観察はピクサーを超えて広がる:

「どの会社も真実にたどり着きたいと言います。 ほとんどの会社は嘘ばかりです。 ほとんどの会社には、リーダーが聞きたいことを言う人々がいて、リーダーは自分が聞きたいことを聞いているから、非常に洞察力のあるグループを持っていると思っています。」

問題は構造的です。階層、キャリアのインセンティブ、社会的圧力がすべて合意に傾いています。その結果、リーダーはその合意を知恵と誤解します。ジョブズはそのパターンを設計上の失敗と見なし、それに対抗するように仕組みを作りました—取締役会レベルでは挑戦者を排除し、クリエイティブレベルでは階層が一時的に力を失うフォーラムを保護しました。同じ構造的なプレイブックは、マッキンゼー、ブリッジウォーター、アマゾンの不一致プロトコルにも現れます：勧告によるのではなく、設計による率直さです。

ロックタンブラー：摩擦によって磨かれたアイデア

ジョブズ自身のこの比喩は、彼の子供時代から来ています。隣人が彼にロックタンブラーを見せました。それは、普通の石を研磨剤と液体で一晩回転させる缶です。翌朝、磨かれた石が出来上がります。

「それは常に私の心の中にあり、情熱を持って何かに取り組むチームのメタファーです。チームを通じて、信じられないほど才能のある人々のグループがぶつかり合い、議論し、時には喧嘩をし、騒音を立てながら一緒に働くことで、お互いを磨き、アイデアを磨き上げ、出てくるのは本当に美しい石たちです。」

摩擦が問題ではない—プロセスが問題だ。挑戦されていないアイデアは粗い石のようなものだ。意見の対立を乗り越えたアイデアは磨かれる。

ジョニー・アイブは2011年にジョブズを思い出し、同じ哲学のもう一方の側面—なぜ転倒を慎重に扱わなければならなかったのか—を説明しました。

「彼は創造性のプロセスを珍しく素晴らしい敬意を持って扱った…アイデアは最終的には非常に強力になり得るが、最初は脆く、ほとんど形を成していない思考として始まり、簡単に見逃され、簡単に妥協され、簡単に押しつぶされてしまう。」

タンブラーはアイデアを磨きます。敬意は壊れやすいアイデアを磨くのに十分な時間生かしておきます。仕事は両方を同時に持っていました—それが、摩擦がほこりではなく石を生み出した理由です。

これが実際に必要とするもの

姿勢をコピーするのは思ったより難しい。いくつかの実用的な影響が際立っている：

本当の教訓

スティーブ・ジョブズは通常、究極の編集者として記憶されています。彼は自分の好みを押し付ける人でした。しかし、ピクサーでは、より興味深いパターンがありました。彼は、部屋の中で最も影響力のある人々（彼自身を含む）さえも、より良いアイデアに直面させるシステムを構築しました。

意見を異にしなかったディレクターは役に立たなかった。礼儀正しさを保った会議は生産的ではなかった。考えを変えられないリーダーは危険だった。

結局、間違っていることに良い点はありません。