バフェット自身の会議でのクマ

2013年5月、ウォーレン・バフェットはほとんどの経営者がしないことをしました。彼はダグ・カスを招待しました。カスはバークシャー・ハサウェイに対して積極的にショートポジションを持つショートセラーです。バークシャー自身の年次総会のステージで、数万人の株主の前で、会社に対してできる限り強い反論をするように求めました。バフェットは彼に厳しい質問を持参するように促し、冗談交じりに株価を下げられるかどうかを見てみるように言ったと報じられています。

バフェットはこれを娯楽のために行ったわけではありません。彼は、弱い反対に対してのみ試された議論は、その強さを実際には知らない議論であるから、そうしたのです。最も権威のある批評家を招いて彼らの最悪の意見を聞くことは、ある名前を持つ学問の最も純粋な形です：

スティールマンニング。そして、これをディベートクラブの語彙として分類する前に、あなたのチームが承認した最後の主要な提案について考えてみてください。それを打ち負かすために誰が任命されましたか？もし答えが「誰もいなかったが、懸念について話し合った」というものであれば、この投稿はその二つの間のギャップについてのものです。

スティールマンニングとは何か

スティールマンニングとは、対立する主張に取り組む前に、その主張の最も強力なバージョンを構築する技術です。相手が述べたバージョンではありません。最良のバージョン—相手がもっと考える時間があり、より良い証拠があり、修辞的な圧力がなかった場合に述べたであろうものです。もしそれが真実であれば、実際にあなたの立場を打ち負かすことになるバージョンです。

哲学的な基盤は慈悲の原則です：対立する議論を最も好意的で、最も合理的な形で解釈します。相手が自分の立場に対して良い理由を持っていると仮定します。彼らが言ったことの正確な内容ではなく、彼らの意図することに関与します。彼らが引用できた証拠を見つけますが、引用しなかったものです。

標準プロトコル：ラポポートのルール

スティールマンニングには、標準的な文書プロトコルがあります。哲学者ダニエル・デネットは、著書『直感ポンプとその他の思考ツール』（2013年）で、対立する立場を批判するための4つのルールを定めており、これはゲーム理論家アナトール・ラポポートに帰属しています。

ルールが何をするかに注目してください：それらは反論を、理解を示すことで得られる特権にします。最初のルールはスティールマンそのものであり、相手が自分の主張の再表現に同意しない場合、あなたはまだそれを理解していないことになります。そして、あなたが行う攻撃は、自分自身が構築したターゲットに向けられています。

ストローマンの流行

2013年2月、Yahooは従業員のリモートワークを終了しました。このメモは人事部長のジャッキー・レセスによって送信され、すぐに漏洩しました。メモでは「自宅で働くときはスピードと品質がしばしば犠牲にされる」と主張し、廊下やカフェテリアでの議論の価値を指摘しました。その後の公の議論は、両側のストローマン論法のマスタークラスでした。

CEOマリッサ・メイヤーへの攻撃は「在宅勤務をする人は怠け者だと思っている」というものでした。批判者への攻撃は「彼らはただ責任を回避したいだけだ」というものでした。どちらも、実際に双方が主張したことではありません。

Yahooの立場を擁護する意見：リモートワークは迅速な反復を可能にする非公式なコミュニケーションチャネルを断絶し、Yahooは危機に瀕している企業であり、従業員の便宜よりも偶発的な衝突が必要だと信じていた。批評家を擁護する意見：もし再建戦略が革新を必要とするのであれば、柔軟性を排除することは、Yahooを選んだ市場の選択肢を持つ高パフォーマーを正確に追い出すことになる。

両方のスティールマンケースは実質的で相互に啓発的です。どちらも議論を支配していません。それがストローマンの流行です：ビジネスにおいても政治においても、私たちは反対の立場の弱体化したバージョンを体系的に攻撃します。なぜなら、それが簡単で勝っているように感じるからです。

プロがそれを使う方法

最高裁判所の弁護士：模擬裁判

最高裁判所での口頭弁論は、アメリカ法における最も高いリスクを伴う知的パフォーマンスであり、弁護士たちは模擬裁判で準備を行います。模擬裁判では、同僚、法学教授、元法廷書記官が敵対的な裁判官の役を演じ、弁護士の立場に対して最も破壊的な議論を構築します。弁護訓練における標準的なアドバイス、デイビッド・C・フレデリックの著書『最高裁判所と控訴弁護』を含むのは、裁判官が見つける前に自分のケースの弱点を見つけることです—なぜなら、彼らは見つけるからです。

マッキンゼー：レッドチームとブルーチーム

マッキンゼーの公開された問題解決ガイダンスでは、レッドチーム/ブルーチームの演習について説明しています。これは、提案に関与しているグループと、それをクライアントに届ける前に圧力テストを行うことが仕事の中立的な同僚のグループを招集することです。重要なのは、礼儀のレビューではなく、行動を起こす時間がまだあるうちに、最も強力な反論に正式な席を与えることです。

アマゾン：リスクセクションと「反対してコミットする」

アマゾンの有名な6ページメモ形式は、提案自体に反対意見を組み込んでいます：物語には、何がうまくいかない可能性があるか、どの仮定が重要であるか、競合の反応がどうなるかが含まれているため、議論が始まる前に反論が文書としてテーブルに載せられます。周囲の文化がもう一方の半分を提供します：異議は決定の前に完全かつ明示的に提起されなければならず、その後、全員が実行します。私たちは、マッキンゼー、ブリッジウォーター、アマゾンがどのように対立を決定に変えるかで完全なプロトコルをカバーしています。

ブリッジウォーター：最強の批評家を求めて

レイ・ダリオの『原則』における核心的な処方は、自分と意見が異なる最も信頼できる人々を見つけ、その理由を理解しようとすることです。これは、ブリッジウォーターで録音された会議や信頼性に基づく議論を通じて制度化されています。同社のストレステスト文化は、2008年に有名な出来事を迎えました。その年、S&P 500が約37%下落する中、ブリッジウォーターのピュア・アルファファンドは約+9%のリターンを記録しました。

研究が実際に示していること

Steelmanningのビジネスケースは逸話に基づいていません。重要な3つの発見があります：

しかし、研究は悪魔の擁護が失敗するとも言っていませんか？

グループダイナミクスに関する文献を読んだことがあれば、あなたには正当な反論があります：チャーラン・ネメスの実験では、割り当てられた悪魔の代弁者—役割として反対意見を述べる人—が思考を全く改善しないことが多いと示されています。さらに悪いことに、それは認知の強化を生む可能性があります：グループは儀式的に反対意見を乗り越えた後、元の見解に対してより自信を持つようになり、逆に自信を失うことはありません。

その発見は本物であり、重要な境界線を引いています。失敗するのは、演劇としての意見の不一致です。機能するのは、本物の異議申し立てであり、ここで定義されるスティールマンは役割演技ではありません。なぜなら、ステップ2では実際に対立する見解の最も強い証拠を見つける必要があるからです。手に持っている研究を偽ることはできません。これが、スティーブ・ジョブズが彼に決して異議を唱えなかった取締役を解雇した理由でもあります。彼は討論のパフォーマンスを行っていたのではなく、本物の反対意見を求めていたのです。

実践的なルール：スチールマンニングを態度として割り当ててはいけません（「しばらく悪魔の弁護人を演じてみてください」）。それを成果物として割り当ててください（「これに対する最も強力な文書化された反論を木曜日までに持ってきてください」）。前者は強化を生み出し、後者は証拠を生み出します。

3つのスティールマンニングステップ

スティールマンニングは学べるスキルです。こちらがフレームワークです：

製品決定におけるスティールマンニング

製品の決定は、スティールマンニングが最も早く効果を発揮する場所です。なぜなら、ロードマップは確認バイアスに特有の脆弱性を持っているからです。チームは、ユーザーが望んでいることについての既存の信念を確認する機能を構築するのではなく、それに挑戦する機能を構築します。リソースが投入される前に、反対のケースを具体化するための4つの演習があります：

アーギュメントツリーがスチールマンを構造化する方法

スチールマンニングが組織で稀な理由は、動機的なものではなく構造的なものです。チームには反対意見を構築することを要求する正式なメカニズムがありません。デフォルトの意思決定プロセス—「提案、議論、決定」—には、スチールマンニングのステップが組み込まれていません。

Argumentreeの議論ツリー構造は、これを意図的に変更します。すべての意思決定ツリーは、賛成意見と反対意見を同等の形式と厳密さで捉えます。ツリーは両方の側が文書化されるまで完全ではありません—それは政策としてではなく、ツールの構造的特徴としてです。そして、反対側は実行されるのではなく文書化されなければならないため、Nemethが特定したロールプレイの罠を回避します：ツリーは態度ではなく証拠を要求します。

次の会議で試してみてください

あなたは始めるために意思決定プロセスを根本的に見直す必要はありません。次の戦略会議でこれを試してみてください：

1. 会議の前に： 主な提案を特定します。それに対して最も強力な反論を証拠をもって構築する役割を1人に割り当てます。部屋の中で悪魔の代弁者を演じるためではありません。
2. 会議で： スティールマンのケースを最初に提示します。部屋に尋ねます：「これは反対意見の最も強いバージョンですか？私たちは何を見落としましたか？」
3. 議論中：スティールマンに応答する際は、その最も強いポイントに明示的に対処してください。反論しやすい弱いポイントに移らないでください。
4. 決定記録において： スティールマンとその反応を決定と共に文書化します。6ヶ月後には、「なぜこれを決定したのか？」という質問に対して、最も強い反対意見とそれがなぜ覆されたのかを含む答えがあります。

スティールマンニングは不快です。自分の立場に対して真剣に反論することを要求し、相手側の弱いバージョンに対して簡単に勝つ機会を奪います。しかし、それはあなたの決定が現実との接触を生き延びることを保証する最も信頼できる方法でもあります。なぜなら、それらはすでに最も強力な反論に対して生き延びているからです。

バフェットは自分のステージにクマを置きました。あなたの次の大きな決断に関する質問はもっとシンプルです：あなたのクマは誰ですか？