Nel 1975, un ingegnere della Kodak di nome Steven Sasson costruì qualcosa che non era mai esistito: la prima macchina fotografica digitale. Aveva le dimensioni di un tostapane, impiegava 23 secondi per catturare un'unica immagine in bianco e nero, ed era un miracolo.

Lo ha mostrato alla direzione. La loro risposta, più o meno: è carino — ma non dirlo a nessuno, perché non usa pellicola.

Trentasette anni dopo, nel 2012, Kodak ha presentato istanza di fallimento — distrutta dalla stessa tecnologia che aveva inventato e sepolto.

Questa non è una storia su un'azienda stupida. Kodak era piena di persone brillanti. È una storia su uno dei pregiudizi più costosi che ci siano — e sul perché sia così difficile per un gruppo sfuggirvi.

La trappola: costo irrimediabile incontra lo status quo

Due pregiudizi hanno lavorato insieme per uccidere Kodak.

• ✕Costo irrimediabile. Kodak aveva investito miliardi e un secolo di identità nella pellicola. Allontanarsi sembrava come buttare tutto ciò — anche se ciò che avevano già speso era andato in ogni caso.
• ✕Bias del status quo. Il film era estremamente redditizio in questo momento. Il digitale minacciava di cannibalizzare ciò. Quindi, ogni anno, la mossa che sembrava razionale era proteggere la macchina da soldi e rallentare la disruption.

Ogni anno, individualmente, "mantenere il corso" sembrava difendibile. Nel corso dei decenni, era un suicidio. È così che questi pregiudizi ti uccidono — non in un drammatico errore, ma in una lunga serie di "non ancora" che sembrano ragionevoli.

Perché un gruppo non poteva sfuggirvi.

Ecco la parte che conta di più, ed è più grande della Kodak.

Un individuo potrebbe essersene uscito. Ma Kodak non era un individuo — era un'organizzazione, e le organizzazioni sovrappongono la propria inerzia ai pregiudizi personali:

• ✕Le persone che gestivano l'industria cinematografica detenevano il potere — e il digitale minacciava loro, non solo l'azienda.
• ✕Nessuno è stato premiato per aver sostenuto "distruggiamo la nostra divisione più redditizia prima che lo faccia qualcun altro."
• ✕Il caso dirompente non aveva una casa strutturata. Era l'argomento scomodo che tutti potevano vedere e nessuno era in grado di vincere.

Così l'organizzazione ha fatto ciò che le organizzazioni non strutturate fanno sotto minaccia: ha protetto lo status quo e lo ha chiamato prudenza. L'argomento giusto esisteva all'interno della Kodak per decenni. Non c'era semplicemente un meccanismo che potesse farlo vincere — lo stesso fallimento che ha lasciato gli ingegneri del Challenger inascoltati, che si è sviluppato per trenta anni invece che in una sola notte.

La lezione

I costi irrecuperabili e il bias dello status quo sono inevitabili come sentimenti. Ciò che è evitabile è lasciare che decidano per te — specialmente come gruppo.

I team che sfuggono a questo non si limitano a "cercare di essere obiettivi." Costruiscono struttura per farlo: pre-mortem che immaginano il fallimento in anticipo, qualcuno esplicitamente assegnato a sostenere il caso dirompente, un vero luogo dove l'argomento scomodo può essere presentato e valutato per i suoi meriti invece che in base a quale budget minaccia.

Perché la trappola Kodak non riguarda mai davvero le macchine fotografiche. Riguarda se un gruppo può prendere la difficile decisione collettiva finché c'è ancora tempo — o se proteggerà ciò che ha fino a quando la cosa che ha ignorato non arriverà a seppellirlo.

La macchina fotografica di Steven Sasson era proprio lì, nel 1975. Essere giusti non è mai stato il problema di Kodak. Lasciare che il "giusto" vincesse lo era.

Quindi: qual è il "business del film" nella tua azienda o industria in questo momento — la cosa redditizia che tutti stanno proteggendo e che potrebbe essere proprio quella da cui allontanarsi?