L'entretien qui a changé la façon dont les PDG pensent

13 septembre 2018. Le Washington Hilton. Jeff Bezos — alors le plus riche homme du monde — s'est assis avec David Rubenstein pour un entretien de 70 minutes à l'Economic Club de Washington.

Lorsqu'on lui a demandé sur la prise de décision, Bezos a donné une réponse qui serait devenue l'une des pièces les plus citées de la sagesse exécutive de la décennie :

"En tant que dirigeant senior, ce que vous êtes vraiment payé pour faire ? Vous êtes payé pour prendre un petit nombre de décisions de haute qualité."

"Votre travail n'est pas de prendre des milliers de décisions chaque jour."

"Si je prends, comme, trois bonnes décisions par jour, cela suffit. Et elles devraient être aussi de haute qualité que je peux les faire."

C'est alors venu la référence qui a connecté la culture d'Amazon à ses racines philosophiques :

"Warren Buffett dit qu'il est bon s'il prend trois bonnes décisions par an. Alors, vous savez, je crois vraiment à cela."

Trois décisions par jour pour un PDG dirigeant une entreprise de 2 000 milliards de dollars. Trois décisions par an pour un investisseur gérant 900 milliards de dollars. Des échelles différentes, le même principe : la qualité plutôt que la quantité.

La règle des 10h

Bezos ne limite pas seulement le nombre de décisions. Il est obsédé par quand il les prend.

"Je fais mes réunions de haute IQ avant le déjeuner. Comme, tout ce qui va être vraiment mentalement exigeant, c'est une réunion à 10h."

"Et à 17h, je suis comme, 'Je ne peux pas penser à cela aujourd'hui. Essayons cela à nouveau demain à 10h.'"

Ceci n'est pas de la paresse. C'est de la protection. Bezos sait que la décision prise à 18h, lorsque vous êtes fatigué et que vous voulez rentrer chez vous, n'est souvent pas vraiment plus rapide — parce que vous allez vous interroger demain et potentiellement la refaire.

Le sommeil non négociable

Bezos est célèbre pour protéger son sommeil et le considère explicitement comme une stratégie de qualité de décision :

"Je prends huit heures de sommeil. Je les priorise."

"Alors, disons que je dormais quatre heures par jour. Maintenant, j'ai 33 % plus de temps pour prendre des décisions. Alors si j'allais prendre 100 décisions, maintenant je peux prendre 133 décisions. Est-ce vraiment la valeur si la qualité de ces décisions pourrait être inférieure parce que vous êtes fatigué ou grognon ?""

Le calcul est dévastateur pour la culture du hustle : 33 % de décisions supplémentaires n'en vaut rien si elles sont pires. À l'échelle de Bezos, une seule mauvaise décision pourrait coûter des milliards.

Le paradoxe de la 'Décision de l'intuition'

C'est là que Bezos dit quelque chose qui semble contredire tout le reste :

"Toutes mes meilleures décisions en affaires et en vie ont été prises avec le cœur, l'intuition, les entrailles... pas l'analyse."

Attendez — le PDG de la société la plus axée sur les données au monde dit que ses meilleures décisions ne sont pas motivées par l'analyse ?

C'est là que les gens manquent de comprendre : Bezos n'est pas en train de dire 'ne pas analyser.' Il dit que l'analyse est un minimum requis. Après avoir fait l'analyse, la décision finale — pour les décisions vraiment importantes — vient de l'intuition entraînée.

Et cette intuition n'est pas de la magie. C'est entraînée par :

Le décisionnel de la roue

Bezos (comme Buffett) ne traite pas les décisions comme des événements isolés. Ils font partie d'un boucle :

C'est pourquoi Buffett re-lit ses propres lettres aux actionnaires. C'est pourquoi Amazon archivait chaque mémo de 6 pages. La documentation n'est pas la bureaucratie—c'est comment vous entraînez l'intuition organisationnelle.

Type 1 vs Type 2 : Le cadre de vitesse

Bezos ne s'applique pas la même rigueur à chaque décision. Il distingue entre deux types :

"La plupart des décisions devraient probablement être prises avec environ 70 % de l'information que vous aimeriez avoir. Si vous attendez 90 %, dans la plupart des cas, vous êtes probablement lent."

Le mode de défaillance que Bezos alerte contre : traiter les décisions de Type 2 comme des décisions de Type 1. Lorsque les organisations appliquent un processus lourd à chaque décision, elles deviennent lentes sans devenir meilleures.

Disagréer et s'engager

Quand l'équipe ne parvient pas à un consensus ? La réponse de Bezos : disagréer et s'engager.

"Je disagréerai et s'engagerai tout le temps. Nous avons récemment donné l'accord à un projet original d'Amazon Studios. J'ai écrit à l'équipe mon avis : discutable si cela serait suffisamment intéressant, compliqué à produire, les termes commerciaux ne sont pas bons, et nous avons beaucoup d'autres opportunités."

"Ils avaient une opinion complètement différente et voulaient aller de l'avant. J'ai répondu immédiatement avec 'Je disagréerai et s'engagerai et j'espère qu'il deviendra le plus regardé que nous ayons jamais fait.'"

La clé est que le désaccord est documenté. La raison de chaque côté est préservée. Si la décision se révèle fausse, il y a un enregistrement pour apprendre. Si elle se révèle vraie, il y a un enregistrement de ce que le désaccord ressemblait et pourquoi il n'a pas gagné.

De Buffett à Bezos à votre organisation

Warren Buffett a bâti 900 milliards de dollars en faisant 3 décisions par an, documentées dans des lettres aux actionnaires. Jeff Bezos a bâti une entreprise de 2 000 milliards de dollars en faisant 3 décisions par jour, documentées dans des mémos de 6 pages.

L'échelle est différente. Le principe est identique :

Buffett entraîne son intuition en lisant 500 pages par jour. Bezos a bâti un système—mémos de 6 pages, lecture silencieuse, disent et s'engager—qui entraîne l'intuition organisationnelle à grande échelle.

La question pour votre organisation : Quel système avez-vous pour capter la raison, préserver la mémoire institutionnelle et transformer les décisions d'aujourd'hui en préparation de demain ?