En 1975, un ingeniero de Kodak llamado Steven Sasson construyó algo que nunca había existido: la primera cámara digital. Tenía el tamaño de una tostadora, tardaba 23 segundos en capturar una sola imagen en blanco y negro, y era un milagro.

Se lo mostró a la dirección. Su respuesta, más o menos: eso es lindo — pero no se lo digas a nadie, porque no utiliza película.

Treinta y siete años después, en 2012, Kodak se declaró en bancarrota, deshecha por la misma tecnología que había inventado y enterrado.

Esta no es una historia sobre una empresa tonta. Kodak estaba llena de personas brillantes. Es una historia sobre uno de los sesgos más costosos que existen — y por qué es tan difícil para un grupo escapar.

La trampa: el costo hundido se encuentra con el statu quo

Dos sesgos trabajaron juntos para acabar con Kodak.

• ✕Costo hundido. Kodak había invertido miles de millones y un siglo de identidad en la película. Alejarse sentía como si estuvieran tirando todo eso a la basura, a pesar de que lo que ya habían gastado se había perdido de todos modos.
• ✕Sesgo del status quo. La película fue extremadamente rentable en este momento. Lo digital amenazaba con canibalizar eso. Así que cada año, el movimiento que parecía más racional era proteger la máquina de hacer dinero y avanzar lentamente en la disrupción.

Cada año, individualmente, "mantener el rumbo" parecía defensible. A lo largo de las décadas, fue un suicidio. Así es como estos sesgos te matan: no en un error dramático, sino en una larga serie de "todavía no" que suenan razonables.

Por qué un grupo no pudo escapar de ello

Aquí está la parte que más importa, y es más grande que Kodak.

Un individuo podría haber salido de eso. Pero Kodak no era un individuo — era una organización, y las organizaciones añaden su propia inercia sobre el sesgo personal:

• ✕Las personas que dirigían el negocio del cine tenían el poder — y lo digital amenazaba a ellos, no solo a la empresa.
• ✕Nadie fue recompensado por argumentar "destruyamos nuestra división más rentable antes de que alguien más lo haga."
• ✕El caso disruptivo no tenía un hogar estructurado. Era el argumento incómodo que todos podían ver y nadie estaba facultado para ganar.

Así que la organización hizo lo que las organizaciones no estructuradas hacen bajo amenaza: protegió el statu quo y lo llamó prudencia. El argumento correcto existió dentro de Kodak durante décadas. Simplemente no había un mecanismo que pudiera permitirle ganar — el mismo fracaso que dejó a los ingenieros del Challenger sin ser escuchados, desarrollándose durante treinta años en lugar de una noche.

La lección

El costo hundido y el sesgo del statu quo son inevitables como sentimientos. Lo que es evitable es dejar que ellos decidan por ti, especialmente como grupo.

Los equipos que escapan de esto no solo "intentan ser objetivos." Construyen estructura para ello: pre-mortems que imaginan el fracaso por adelantado, alguien asignado explícitamente para argumentar el caso disruptivo, un lugar real donde se puede presentar el argumento incómodo y evaluarlo en sus méritos en lugar de en el presupuesto que amenaza.

Porque la trampa de Kodak nunca se trata realmente de cámaras. Se trata de si un grupo puede tomar la difícil decisión colectiva mientras aún hay tiempo — o si protegerá lo que tiene hasta que lo que ignoró llegue para enterrarlo.

La cámara de Steven Sasson estaba justo allí, en 1975. Ser correcto nunca fue el problema de Kodak. Dejar que "lo correcto" ganara sí lo fue.

Entonces: ¿cuál es el "negocio del cine" en tu empresa o industria en este momento — la cosa rentable que todos están protegiendo y que podría ser precisamente aquello de lo que hay que alejarse?