27 جنوری 1986 کی رات، انجینئرز کے ایک گروپ نے اپنے منیجرز سے درخواست کی کہ وہ اگلی صبح اسپیس شٹل چیلنجر کو لانچ نہ کریں۔

ان کے پاس ڈیٹا تھا۔ ان کے پاس انتباہات تھے۔ وہ درست تھے۔

اڑان بھرنے کے تہتر سیکنڈ بعد، چیلنجر ٹوٹ گیا۔ اس میں سوار ساتوں خلا باز ہلاک ہوگئے، جن میں کرسٹا میک آلیف بھی شامل تھیں، جو ایک اسکول کی ٹیچر تھیں اور جن کے طلباء براہ راست یہ منظر دیکھ رہے تھے۔

وجہ کوئی عجیب حادثہ یا نامعلوم خطرہ نہیں تھا۔ یہ ایک فیصلہ تھا — جو ذہین، تجربہ کار، اور نیک نیت لوگوں نے پچھلی رات ایک اجلاس میں کیا۔ اور یہ ہمارے پاس اس بات کا ایک واضح ترین مثال ہے کہ گروہ کس طرح خود کو تباہی کی طرف لے جاتے ہیں۔

خبردار

شٹل کے راکٹ بوسٹرز ربڑ کے O-rings سے بندھے ہوئے تھے۔ ان سیلوں میں ایک معروف کمزوری تھی: سرد موسم میں یہ سخت ہو جاتے تھے اور سیل کرنے میں ناکام ہو سکتے تھے۔

لانچ کی صبح کا موسم غیر معمولی طور پر سرد تھا — کسی بھی پچھلے لانچ سے کہیں زیادہ سرد۔ ان انجینئروں نے جو بوosters بناتے ہیں، ڈیٹا کا جائزہ لیا اور ایک واضح نتیجے پر پہنچے: لانچ نہ کریں۔

ایک دیر رات کی کانفرنس کال پر، انہوں نے بالکل یہی کہا۔ انہوں نے اپنے چارٹ دکھائے۔ انہوں نے خطرے کی وضاحت کی۔

اور پھر کمرہ ان کی طرف مڑ گیا۔

اپنی انجینئرنگ کی ٹوپی اتاریں اور اپنی مینجمنٹ کی ٹوپی پہنیں

NASA، بڑے شیڈول کے دباؤ کے تحت، سختی سے پیچھے ہٹ گیا۔ ایک منیجر نے رپورٹ کے مطابق کہا، "میرے خدا، آپ چاہتے ہیں کہ میں کب لانچ کروں — اگلے اپریل میں؟"

ٹھیکیدار کی قیادت نے ہار مان لی۔ انہوں نے انجینئرز سے دور ایک نجی اجلاس بلایا۔ اور ایک سینئر منیجر نے دوسرے سینئر منیجر سے، جو ابھی بھی مزاحمت کر رہا تھا، ایک جملہ کہا جو فیصلہ سازی کی سائنس میں اس کے بعد سے گونجتا رہا:

"اپنی انجینئرنگ کی ٹوپی اتاریں اور اپنی مینجمنٹ کی ٹوپی پہنیں۔"

دوسرے الفاظ میں: ہمیں یہ بتانا بند کریں کہ کیا سچ ہے۔ ہمیں یہ بتانا شروع کریں کہ کیا آسان ہے۔

تجویز کو واپس لے لیا گیا۔ اعتراضات حتمی کاغذی کارروائی سے چھوڑ دیے گئے۔ چیلنج کرنے والے کو لانچ کرنے کی اجازت دی گئی۔

ان انجینئرز نے خاموشی سے بیٹھ کر دیکھا، جو انہیں خبردار کر چکے تھے، انہیں بالکل معلوم تھا کہ انہوں نے ابھی کیا ہوتا ہوا دیکھا ہے۔

اس کا ایک نام ہے

جن سات لوگوں کی موت ہوئی، اس کی وجہ معلومات کی کمی نہیں تھی۔ صحیح جواب کمرے میں موجود تھا، واضح طور پر، ان لوگوں کی طرف سے جو سب سے بہتر جانتے تھے۔

یہ گروپ تھنک تھا — ماہر نفسیات اروین جینس کا اصطلاح اس بات کے لیے کہ جب کسی گروپ کی اتفاق کی خواہش اس کی حقیقت کو دیکھنے کی صلاحیت پر غالب آ جاتی ہے۔

گروپ تھنک کا ایک پہچاننے والا نشان ہوتا ہے:

• ✕اتفاق رائے کی طرف دباؤ — اختلاف رائے بے وفائی کی طرح محسوس ہوتا ہے
• ✕خود سنسرشپ — لوگ جھگڑے سے بچنے کے لیے شکوک کو دباتے ہیں
• ✕اتفاق کی ایک دھوکہ — خاموشی کو اتفاق کے طور پر پڑھا جاتا ہے
• ✕ناگوار آواز کا دبانا — مسئلہ اٹھانے والا شخص خود مسئلہ بن جاتا ہے

ان میں سے ہر ایک اس کال پر موجود تھا۔ اور یہاں ایک غیر آرام دہ بات ہے: اس کے لیے کسی بھی برے لوگوں کی ضرورت نہیں تھی۔ اس کے لیے صرف ایک گروپ کی ضرورت تھی جو بہت شدت سے اتفاق کرنا چاہتا تھا۔

ایک ایسی ملاقات کی خطرناک راحت جہاں سب سر ہلاتے ہیں

ہمیں یہ سوچنے کی عادت ہے کہ ایک ہموار ملاقات ایک اچھی ملاقات ہے۔ سب متفق، کوئی رکاوٹ نہیں، فیصلہ ہو گیا۔

لیکن ایک اعلیٰ داؤ پر لگے فیصلے میں تنازعہ کی عدم موجودگی صحت کی علامت نہیں ہے۔ یہ اکثر اس بات کی علامت ہوتی ہے کہ کچھ ایسا خاموش ہو گیا ہے جو نہیں ہونا چاہیے تھا۔

سب سے مضبوط ٹیمیں مخالف جبلت کو تشکیل دیتی ہیں۔ جب سب بہت جلد اتفاق کرتے ہیں تو وہ مشکوک ہو جاتے ہیں۔ وہ اعتراض کرنے والے شخص کی فعال طور پر حفاظت کرتے ہیں۔ وہ اختلاف کو ایک تحفے کے طور پر لیتے ہیں، نہ کہ ایک خطرے کے طور پر — کیونکہ متبادل یہ ہے کہ ایک کمرے میں لوگ خاموشی سے یہ امید کر رہے ہیں کہ کوئی اور بولے گا۔ اس جبلت کی ایک ساخت ہے، اور اسے جان بوجھ کر بنایا جا سکتا ہے۔

چیلنجر کے انجینئرز نے آواز اٹھائی۔ ان کے ارد گرد کا نظام اس طرح بنایا گیا تھا کہ یہ اہمیت نہ رکھے۔

یہی اصل سبق ہے۔ یہ "انجینئرز کی بات سنو" نہیں ہے۔ یہ ہے: ایک گروہ جس طرح فیصلے کرتا ہے وہ خاموشی سے اس میں موجود کسی بھی فرد کی حقیقی معلومات کو overpower کر سکتا ہے۔

یہ ایک سوال اٹھاتا ہے جو صرف NASA کے بارے میں نہیں ہے: آخری بار کب آپ کسی میٹنگ میں بیٹھے، واقعی کوئی اعتراض کیا — اور اسے نہیں کہا؟