بورڈ کی فائرنگ جس کے بارے میں کوئی بات نہیں کرتا

اسٹیو جابز کے پیسکار کے بورڈ کے سربراہ ہونے کے دوران ایک دہائی میں، اس کے دو ڈائریکٹرز نے اپنی نشستیں کھو دیں۔ نہ تو خراب کارکردگی کی وجہ سے۔ نہ ہی اخلاقی غلطیوں کی وجہ سے۔ نہ ہی اسٹریٹجک اختلافات کی وجہ سے جو بہت دور چلے گئے۔ جابز نے انہیں اس لیے ہٹایا کیونکہ انہوں نے کبھی ان سے اختلاف نہیں کیا۔

پکسر نے نومبر 1995 میں عوامی سطح پر کام شروع کیا، اسی ہفتے ٹوئی اسٹوری ریلیز ہوئی، اور 2006 میں ڈزنی کے حصول تک آزاد رہا۔ دو برطرفیوں کی کہانی ایڈ کیٹمل سے آتی ہے—پکسر کے شریک بانی اور صدر، جنہوں نے 26 مسلسل سالوں تک جابز کے ساتھ کام کیا، جو کسی اور سے زیادہ ہے۔ کیٹمل کے مطابق، جابز کی دلیل سیدھی تھی:

اگر وہ مجھ سے اختلاف نہیں کرتے تو وہ کمپنی کے لیے کوئی قیمت نہیں لا رہے ہیں۔

اب اسی ٹیسٹ کو اپنی بورڈ یا قیادت کی ٹیم پر چلائیں۔ زیادہ تر رہنما قابل اعتماد معاہدے کو وفاداری سمجھتے ہیں۔ جابز نے اسے بوجھ سمجھا—اور یہ الٹاؤ اس بات کے بارے میں زیادہ ظاہر کرتا ہے کہ وہ حقیقت میں کیسے کام کرتا تھا بجائے اس کے کہ اس کے گرد بننے والی زیادہ تر افسانوی کہانیوں کے۔

اختلاف کے میدان

کیٹمل ان بورڈ میٹنگز کو سہ ماہی حکمرانی کی زبان میں بیان نہیں کرتا۔ وہ انہیں کسی کھیل کے قریب تر کچھ کے طور پر بیان کرتا ہے:

ہمارے بورڈ کے اجلاس زندہ دل، شور شرابے والے، اور دلچسپ تھے۔ یہ اختلافات کے میدان تھے۔

بورڈ پر موجود لوگوں کی رائے بہت مضبوط تھی اور وہ متفق نہیں تھے اور اسٹیو کو یہ پسند تھا۔ بہت سے ایگزیکٹوز کہتے ہیں کہ وہ یہ چاہتے ہیں، لیکن اسٹیو اس کا واقعی مطلب رکھتا تھا۔

زیادہ تر کمپنیاں دعویٰ کرتی ہیں کہ وہ تعمیری بحث چاہتی ہیں۔ عملی طور پر، وہ ان لوگوں کو انعام دیتی ہیں جو رہنما کو بصیرت مند محسوس کراتے ہیں—یہی وہ سماجی حالات ہیں جو گروپ تھنک پیدا کرتے ہیں۔ جابز نے مخالفت کی عدم موجودگی کو اس بات کا اشارہ سمجھا کہ کچھ غلط ہے۔

غلط ہونے میں کوئی فائدہ نہیں

کیٹمل نے جابز کے گہرے عملی اصول کو غیر معمولی وضاحت کے ساتھ بیان کیا ہے۔ جابز نے ایک بدیہی سطح پر سمجھا کہ غلط ہونے میں کوئی فائدہ نہیں ہے۔ جیسے ہی اس نے محسوس کیا کہ کوئی خیال یا مفروضہ غلط ہے، اس نے فوراً راستہ بدل لیا—اکثر فوری طور پر اور بغیر کسی خود اعتمادی کے تحفظ کے۔

بہت سے لوگوں کے لیے راستہ بدلنا کمزوری کی علامت بھی ہے، جو اس بات کا اعتراف کرنے کے مترادف ہے کہ آپ کو نہیں معلوم کہ آپ کیا کر رہے ہیں۔ یہ مجھے خاص طور پر عجیب لگتا ہے—ذاتی طور پر، میں سوچتا ہوں کہ جو شخص اپنی رائے نہیں بدل سکتا وہ خطرناک ہے۔ سٹیو جابز نئے حقائق کی روشنی میں فوراً اپنی رائے بدلنے کے لیے مشہور تھے، اور میں نہیں جانتا کہ کوئی ایسا شخص ہے جس نے سوچا ہو کہ وہ کمزور ہے۔

یہ نرم تعاون نہیں تھا۔ یہ دو مضبوط ارادے والے لوگوں کے درمیان اعلیٰ داؤ پر سچائی کی تلاش تھی—جابز اور کیٹمل مسلسل اختلاف کرتے رہے، اور شاذ و نادر ہی روایتی معنوں میں "بحث" کرتے تھے۔ سالوں بعد، کیٹمل نے ان اختلافات کے حل کے بارے میں کچھ تخمینی اعداد و شمار پیش کیے:

کیٹمل نے ان راؤنڈز کے لیے ایک تکنیک بھی تیار کی جو اس نے ہارے، جس کا ذکر 2014 کے اسٹینفورڈ ٹاک میں کیا گیا ہے جس کا عنوان ہے "How to Argue with Steve Jobs": وقت سے تاخیر شدہ دلیل۔ جب جابز نے کسی خیال کو مسترد کیا، تو کیٹمل نے اس پر کمرے میں لڑائی نہیں کی۔ وہ چلا گیا، دلیل کو بہتر بنایا، اور ایک ہفتے بعد ایک مضبوط ورژن کے ساتھ واپس آیا—کبھی کبھی کئی راؤنڈز میں۔ یہ اپنی جگہ پر اصرار نہیں تھا: ہر راؤنڈ کو واقعی دلیل کو بہتر بنانا تھا۔ یہ اسٹیل میننگ ہے، جو زندہ حالات میں چلائی جاتی ہے۔

لیکن کیا جابز لوگوں کو کچلنے کے لیے مشہور نہیں تھے؟

اگر آپ شکی ہیں تو آپ کے پاس اچھا سبب ہے۔ بایوگرافیز میں جو جابز ہیں وہ "حقیقت کی تحریف کے میدان" والا آدمی ہے—وہ ایگزیکٹو جو حقائق کو موڑتا تھا، انجینئرز کو نظرانداز کرتا تھا، اور سخت الفاظ میں فیصلے دیتا تھا۔ وہ جابز کس طرح اس شخص کے ساتھ ہم آہنگ ہوتا ہے جو لوگوں کو اس لیے نکالتا تھا کہ وہ اس سے اتفاق کرتے تھے؟

کیٹمل نے براہ راست افسانوی کہانیوں کے خلاف آواز اٹھائی ہے۔ جس جابز کے ساتھ اس نے کام کیا وہ نکالے جانے کے بعد کے جابز تھے، جو نیٹ کے سالوں کے ذریعے دوبارہ شکل دی گئی تھی—ایک ایسا آدمی جو یہ نہیں سمجھتا تھا کہ اس کی جبلتیں فلم سازوں سے بہتر ہیں، یہی وجہ ہے کہ اس نے ابتدائی برین ٹرسٹ سیشنز سے دور رہنے کو قبول کیا۔ شدت حقیقی تھی۔ جو خاکہ کشی کی کمی ہے وہ یہ ہے کہ جب وہ غلط ہوا تو کیا ہوا:

یہ اس کا اعتراف کرنا اور اسے جلدی ٹھیک کرنا تھا، یہی اس کی طاقت تھی۔

یہ پیٹرن عوامی سطح پر بھی برقرار رہا۔ جب پہلا iMac بغیر CD برنر کے بھیجا گیا جبکہ موسیقی کی کاپی کرنا عروج پر تھا، تو جابز کا جواب کوئی بہانہ نہیں تھا—بلکہ یہ تھا "ہم نے غلطی کی،" جس کے بعد فوری اصلاح کی گئی۔ شدت اور غلط ہونے کی خواہش کبھی بھی ایک دوسرے کے متضاد نہیں تھیں۔ شدت ہی وہ چیز تھی جس نے پلٹنے کو قابل اعتبار بنایا: جب جابز نے اپنا خیال بدلا، تو کسی نے بھی اسے شائستگی نہیں سمجھا۔

برین ٹرسٹ: طاقت سے ایمانداری کا تحفظ

اس ثقافت کی بقا کی سب سے واضح مثال 1998 کے تھینکس گیونگ کے دوران سامنے آئی۔ ٹوئی اسٹوری 2 کی ریلیز میں ایک سال سے بھی کم وقت باقی تھا جب جان لیسٹر نے جمع شدہ فلم کے ساتھ بیٹھ کر ایماندارانہ رائے دی: یہ خالی تھا—قابل، پیش گوئی کے قابل، اور پکسر کے معیار کے قریب بھی نہیں۔

پکسر نے زیادہ تر فلم کو ختم کر دیا اور اسے تقریباً نو ماہ میں دوبارہ بنایا، ایک سخت دوڑ جس کا ذکر کیٹمل نے اپنی کتاب "کریٹیوٹی، انک" میں کیا ہے، جو اسٹوڈیو کی ایمانداری کی ثقافت کا کٹھن مرحلہ ہے۔ پکسر نے جو سبق ادارتی طور پر اپنایا وہ "زیادہ محنت کرو" نہیں تھا۔ یہ تھا کہ ایک ایماندار "یہ کافی اچھا نہیں ہے،" اگر جلدی کہا جائے اور سنجیدگی سے لیا جائے، تو یہ عمارت میں سب سے سستا جملہ ہے۔ وہ گروپ جو ایسی ایمانداری کو معمول بنا گیا، برین ٹرسٹ کہلایا—وہ ڈائریکٹرز اور کہانی کے رہنما جو ہر ترقی پذیر فلم کا جائزہ لیتے تھے۔

Braintrust کا سب سے نمایاں اصول کمپنی کے سب سے طاقتور شخص سے متعلق تھا۔ کبھی کبھار جان بوجھ کر جابز کو ابتدائی سیشنز سے باہر رکھا جاتا تھا—اور یہ کیٹمل تھا جس نے حد مقرر کی، اسے بتایا:

یہ گروپ ایک ساتھ اچھی طرح کام کرتا ہے۔ لیکن اگر آپ اس کی میٹنگز میں جائیں گے تو یہ ان کی نوعیت کو بدل دے گا۔

اس کی موجودگی اتنی طاقتور تھی کہ اس نے کھلی اختلاف رائے کو شروع ہونے سے پہلے ہی بند کرنے کا خطرہ مول لیا۔ مقصد جذبات کی حفاظت کرنا نہیں تھا۔ بلکہ یہ بہتر خیالات کے ابھرنے کے حالات کی حفاظت کرنا تھا۔

زیادہ تر کمپنیاں اس بارے میں بے وقوفی کرتی ہیں

کیٹمل کی سب سے تیز مشاہدہ پکسر سے بھی زیادہ وسیع ہے:

ہر کمپنی کہتی ہے کہ وہ حقیقت تک پہنچنا چاہتی ہے۔ ان میں سے زیادہ تر بے وقوف ہیں۔ زیادہ تر کمپنیوں میں ایسے لوگ ہوتے ہیں جو رہنما کو وہی بتاتے ہیں جو رہنما سننا چاہتا ہے، اور رہنما یہ سوچتا ہے کہ چونکہ وہ وہی سن رہے ہیں جو وہ سننا چاہتے ہیں، اس لیے ان کے پاس واقعی بصیرت رکھنے والا گروپ ہے۔

مسئلہ ساختی ہے۔ درجہ بندی، کیریئر کے مراعات، اور سماجی دباؤ سب اتفاق کی طرف جھکاؤ رکھتے ہیں۔ اس کے بعد رہنما اس نتیجے میں حاصل ہونے والے اتفاق رائے کو حکمت سمجھ لیتے ہیں۔ جابز نے اس پیٹرن کو ایک ڈیزائن کی ناکامی کے طور پر دیکھا اور اس کے خلاف انجینئرنگ کی — بورڈ کی سطح پر غیر چیلنج کرنے والوں کو ہٹا کر، اور تخلیقی سطح پر ان فورمز کی حفاظت کر کے جہاں درجہ بندی عارضی طور پر اپنی طاقت کھو دیتی تھی۔ یہی ساختی کھیل کی کتاب مک کینزی، بریج واٹر، اور ایمیزون میں اختلاف رائے کے پروٹوکولز میں نظر آتی ہے: ڈیزائن کے ذریعے صاف گوئی، نہ کہ تلقین کے ذریعے۔

راک ٹمبلر: خیالات جو رگڑ کے ذریعے چمکائے گئے

جابز کا اپنا استعارہ اس کے بچپن سے آیا۔ ایک پڑوسی نے اسے ایک پتھر گھسنے والا دکھایا—ایک ڈبہ جو سادہ پتھروں کو رات بھر ریت اور مائع کے ساتھ گھماتا ہے۔ اگلی صبح: چمکدار پتھر۔

یہ ہمیشہ میرے ذہن میں رہا ہے، میری مثال ایک ٹیم کی ہے جو کسی چیز پر بہت محنت کر رہی ہے جس کے بارے میں وہ پرجوش ہیں۔ یہ اس ٹیم کے ذریعے ہے، اس انتہائی باصلاحیت لوگوں کے گروپ کے ذریعے جو ایک دوسرے کے ساتھ ٹکراتے ہیں، کبھی کبھی بحث کرتے ہیں، کبھی لڑائیاں کرتے ہیں، شور مچاتے ہیں، اور مل کر کام کرتے ہیں، وہ ایک دوسرے کو نکھارتے ہیں اور خیالات کو نکھارتے ہیں، اور جو نکلتا ہے وہ یہ واقعی خوبصورت پتھر ہیں۔

رگڑ مسئلہ نہیں ہے—یہ عمل ہے۔ ایسے خیالات جو چیلنج نہیں کیے گئے وہ کچے پتھر ہیں۔ ایسے خیالات جو اختلاف کو برداشت کرتے ہیں وہ چمکدار ہوتے ہیں۔

جونی آئیو، 2011 میں جابز کو یاد کرتے ہوئے، اسی فلسفے کے دوسرے نصف کی وضاحت کی—کیوں گرنے کو احتیاط سے سنبھالنا ضروری تھا:

اس نے تخلیق کے عمل کا نایاب اور شاندار احترام کیا... خیالات آخرکار بہت طاقتور ہو سکتے ہیں، [لیکن] وہ نازک، بمشکل تشکیل شدہ خیالات کے طور پر شروع ہوتے ہیں، اتنے آسانی سے نظرانداز کیے جا سکتے ہیں، اتنی آسانی سے متاثر ہو سکتے ہیں، اتنی آسانی سے بس کچلے جا سکتے ہیں۔

گلاس خیالات کو چمکاتا ہے۔ احترام نازک خیالات کو اتنا زندہ رکھتا ہے کہ وہ چمکانے کے لائق ہو جائیں۔ دونوں کام ایک ساتھ رکھے گئے — یہی وجہ ہے کہ پیدا ہونے والی رگڑ پتھر بناتی ہے نہ کہ دھول۔

یہ دراصل کیا درکار ہے

پوزیشن کی نقل کرنا اتنا آسان نہیں جتنا یہ لگتا ہے۔ کچھ عملی نتائج نمایاں ہیں:

حقیقی سبق

اسٹیو جابز کو عام طور پر بہترین ایڈیٹر کے طور پر یاد کیا جاتا ہے—وہ شخص جو اپنی پسند کو نافذ کرتا تھا۔ پکسر میں، زیادہ دلچسپ پیٹرن مختلف تھا۔ اس نے ایسے نظام بنائے جو کمرے میں موجود سب سے طاقتور لوگوں (خود اس کے شامل) کو بھی بہتر خیالات کا سامنا کرنے پر مجبور کرتے تھے۔

جو ڈائریکٹر کبھی اختلاف نہیں کرتے تھے وہ مفید نہیں تھے۔ جو ملاقاتیں شائستہ رہیں وہ نتیجہ خیز نہیں تھیں۔ جو رہنما اپنا خیال نہیں بدل سکا وہ خطرناک تھا۔

آخر کار، غلط ہونے میں کوئی فائدہ نہیں ہے۔