A Demissão do Conselho de que Ninguém Fala

Durante a década de Steve Jobs à frente do conselho da Pixar, dois de seus diretores perderam seus cargos. Não por desempenho ruim. Não por lapsos éticos. Não por desacordos estratégicos que foram longe demais. Jobs os removeu porque eles nunca discordaram dele.

A Pixar tornou-se uma empresa pública em novembro de 1995, na mesma semana em que Toy Story estreou, e permaneceu independente até ser adquirida pela Disney em 2006. A história das duas demissões vem de Ed Catmull—cofundador e presidente da Pixar, que trabalhou com Jobs por 26 anos consecutivos, mais do que qualquer outra pessoa. O raciocínio de Jobs, como Catmull conta, foi direto:

Se eles não discordam de mim, então não estão trazendo nenhum valor para a empresa.

Agora faça o mesmo teste com sua própria equipe ou equipe de liderança. A maioria dos líderes trata o acordo confiável como lealdade. Jobs o tratava como um peso morto — e essa inversão revela mais sobre como ele realmente operava do que a maior parte da mitologia que se formou ao seu redor.

Arenas de Desacordo

Catmull não descreve aquelas reuniões de diretoria na linguagem da governança trimestral. Ele as descreve como algo mais próximo de um esporte:

Nossas reuniões de diretoria eram animadas, eram barulhentas e eram emocionantes. Eram arenas de desacordo.

As pessoas no conselho tinham opiniões muito fortes e não concordavam, e Steve adorava isso. Muitos executivos dizem que querem isso, mas Steve realmente queria dizer isso.

A maioria das empresas afirma que deseja um debate construtivo. Na prática, elas recompensam as pessoas que fazem o líder se sentir perspicaz—as exatas condições sociais que produzem pensamento de grupo. Jobs tratava a ausência de resistência como um sinal de que algo estava quebrado.

Não há vantagem em estar errado

Catmull descreveu o princípio operacional mais profundo de Jobs com uma clareza incomum. Jobs entendia, em um nível intuitivo, que não há vantagem em estar errado. No momento em que percebia que uma ideia ou suposição estava falha, ele mudava de direção — muitas vezes instantaneamente e sem proteção do ego.

Para muitas pessoas, mudar de direção também é um sinal de fraqueza, equivalente a admitir que você não sabe o que está fazendo. Isso me parece particularmente bizarro—pessoalmente, eu acho que a pessoa que não consegue mudar de ideia é perigosa. Steve Jobs era conhecido por mudar de ideia instantaneamente à luz de novos fatos, e eu não conheço ninguém que achasse que ele era fraco.

Isso não foi uma colaboração suave. Foi uma busca pela verdade em alto risco entre duas pessoas de forte vontade — Jobs e Catmull discordavam constantemente e raramente "discutiam" no sentido convencional. Anos depois, Catmull apresentou números aproximados de como essas discordâncias realmente foram resolvidas:

Catmull tinha até uma técnica para as rodadas que perdeu, descrita em uma palestra de 2014 em Stanford intitulada "Como Discutir com Steve Jobs": o argumento com atraso de tempo. Quando Jobs rejeitava uma ideia, Catmull não a contestava na sala. Ele se afastava, aprimorava o caso e voltava uma semana depois com uma versão mais forte — às vezes ao longo de várias rodadas. Não era persistência por si só: cada rodada tinha que realmente melhorar o argumento. É steelmanning, realizado em condições reais.

Mas Jobs não era famoso por atropelar as pessoas?

Se você é cético, tem boas razões. O Jobs das biografias é o homem com o "campo de distorção da realidade" — o executivo que distorceu fatos, ignorou engenheiros e deu veredictos em termos brutais. Como esse Jobs se concilia com aquele que demitiu pessoas por concordarem com ele?

Catmull se opôs diretamente à mitologia. O Jobs com quem ele trabalhou foi o Jobs pós-demissão, moldado pelos anos da NeXT — um homem que não assumiu que seus instintos eram melhores do que os dos cineastas, que é exatamente o motivo pelo qual ele aceitou ser mantido afastado das primeiras sessões do Braintrust. A intensidade era real. O que a caricatura perde é o que aconteceu quando ele estava errado:

É reconhecer e corrigir rapidamente, esse era o poder dele.

O padrão se manteve em público também. Quando o primeiro iMac foi lançado sem um gravador de CD, justo quando a cópia de músicas começou a crescer, a resposta de Jobs não foi uma justificativa — foi "cometemos um erro", seguida de uma correção rápida. A intensidade e a disposição para errar nunca estiveram em tensão. A intensidade é o que tornava as reviravoltas credíveis: quando Jobs mudava de ideia, ninguém confundia isso com polidez.

O Braintrust: Protegendo a Franqueza do Poder

A demonstração mais clara do que essa cultura poderia suportar veio durante o Dia de Ação de Graças de 1998. Toy Story 2 estava a menos de um ano do lançamento quando John Lasseter se sentou com a equipe do filme e deu o veredicto honesto: era vazio — competente, previsível e longe do padrão da Pixar.

A Pixar descartou a maior parte do filme e o reconstruiu em cerca de nove meses, uma corrida brutal que Catmull relata em Creativity, Inc. como o crisol da cultura de sinceridade do estúdio. A lição que a Pixar institucionalizou não foi "trabalhe mais duro". Foi que um honesto "isso não é bom o suficiente", dito cedo e levado a sério, é a frase mais barata do prédio. O grupo que tornou essa honestidade uma rotina se tornou o Braintrust — os diretores e líderes de história que revisaram cada filme em andamento.

A regra mais notável do Braintrust dizia respeito à pessoa mais poderosa da empresa. Jobs às vezes era deliberadamente mantido fora das primeiras sessões — e foi Catmull quem traçou a linha, dizendo a ele:

Este grupo trabalha bem junto. Mas se você for às suas reuniões, isso mudará o que eles são.

Sua presença era tão poderosa que arriscava encerrar a discordância aberta antes que pudesse começar. O objetivo não era proteger sentimentos. Era proteger as condições sob as quais melhores ideias poderiam surgir.

A maioria das empresas está cheia de besteiras sobre isso

A observação mais perspicaz de Catmull vai além da Pixar:

Todas as empresas dizem que querem chegar à verdade. A maioria delas está cheia de besteira. O que a maioria das empresas tem são pessoas que estão dizendo ao líder o que o líder quer ouvir, e o líder pensa que, por estar ouvindo o que quer ouvir, tem um grupo realmente perspicaz.

O problema é estrutural. A hierarquia, os incentivos de carreira e a pressão social tendem a favorecer o consenso. Os líderes, então, confundem o consenso resultante com sabedoria. Jobs tratou esse padrão como uma falha de design e trabalhou contra isso — no nível do conselho, removendo os que não desafiavam, e no nível criativo, protegendo fóruns onde a hierarquia temporariamente perdia seu poder. O mesmo manual estrutural aparece nos protocolos de desacordo da McKinsey, Bridgewater e Amazon: franqueza por design, não por exortação.

O Polidor de Pedras: Ideias Polidas Através da Fricção

A própria metáfora de Jobs para isso veio de sua infância. Um vizinho lhe mostrou um polidor de pedras — um recipiente que gira pedras comuns com abrasivo e líquido durante a noite. Na manhã seguinte: pedras polidas.

Isso sempre esteve na minha mente como uma metáfora para uma equipe trabalhando muito duro em algo pelo qual são apaixonados. É que, através da equipe, através daquele grupo de pessoas incrivelmente talentosas se chocando umas com as outras, tendo discussões, brigando às vezes, fazendo barulho e trabalhando juntas, elas se lapidam e lapidam as ideias, e o que sai são essas pedras realmente bonitas.

A fricção não é o problema—é o processo. Ideias que não foram desafiadas são pedras brutas. Ideias que sobrevivem ao desacordo são polidas.

Jony Ive, lembrando de Jobs em 2011, descreveu a outra metade da mesma filosofia—por que a queda tinha que ser tratada com cuidado:

Ele tratou o processo de criatividade com uma reverência rara e maravilhosa… as ideias, em última análise, podem ser tão poderosas, [mas] começam como pensamentos frágeis, mal formados, tão facilmente perdidos, tão facilmente comprometidos, tão facilmente apenas esmagados.

O copo polido aperfeiçoa ideias. A reverência mantém as frágeis vivas tempo suficiente para merecer o polimento. Os trabalhos mantinham ambos ao mesmo tempo — o que explica por que a fricção produzia pedras em vez de poeira.

O que isso realmente requer

Copiar a postura é mais difícil do que parece. Algumas implicações práticas se destacam:

A Verdadeira Lição

Steve Jobs é geralmente lembrado como o editor supremo— a pessoa que impôs seu gosto. Na Pixar, o padrão mais interessante era diferente. Ele construiu sistemas que forçavam até as pessoas mais poderosas da sala (incluindo ele mesmo) a confrontar ideias melhores.

Os diretores que nunca discordavam não eram úteis. As reuniões que permaneceram educadas não foram produtivas. O líder que não conseguia mudar de ideia era perigoso.

Não há, afinal, nenhuma vantagem em estar errado.