Wawancara yang Mengubah Cara Ketua Eksekutif Berfikir

13 September 2018. Hotel Washington. Jeff Bezos - ketika itu orang kaya dunia - duduk bersama David Rubenstein untuk wawancara 70 minit di Kelab Ekonomi Washington.

Apabila ditanya tentang pengambilan keputusan, Bezos mendedahkan jawapan yang akan menjadi salah satu kebijaksanaan eksekutif yang paling dikutip pada dasawarsa itu:

"Sebagai eksekutif senior, apa yang kamu bayar untuk lakukan? Kamu bayar untuk membuat keputusan berkualiti tinggi yang sedikit."

"Tugas kamu bukanlah membuat ribuan keputusan setiap hari."

"Jika saya membuat, seperti, 3 keputusan baik sehari, itu sudah cukup. Dan mereka harus seberkualiti mungkin."

Kemudian datang rujukan yang menghubungkan budaya Amazon dengan akar filosofinya:

"Warren Buffett berkata dia baik jika dia membuat 3 keputusan baik setahun. Jadi, kamu tahu, saya benar-benar percaya itu."

3 keputusan sehari untuk ketua eksekutif yang menguruskan $2 trilion. 3 keputusan setahun untuk pelabur yang menguruskan $900 bilion. Skala yang berbeza, prinsip yang sama: kualiti atas kuantiti.

Peraturan 10 pagi

Bezos tidak hanya membatalkan bilangan keputusan. Beliau obsesif tentang apabila keputusan dibuat.

"Saya melakukan pertemuan IQ tinggi sebelum makan tengah hari. Apa-apa yang akan menjadi sangat mental mencabar, itu pertemuan jam 10 pagi."

"Dan selepas jam 5 petang, saya seperti, 'Saya tidak boleh berfikir tentang itu hari ini. Biarlah kita cuba semula esok pagi jam 10.""

Ini bukanlah malas. Ini perlindungan. Bezos tahu bahawa keputusan dibuat pada jam 6 petang, apabila kamu lelah dan mahu pulang, sering tidak sebenarnya lebih cepat - kerana kamu akan meragui keputusan itu esok dan mungkin mengulanginya.

Tidur yang Tidak Dibebaskan

Bezos terkenal melindungi tidurnya dan menganggapnya sebagai strategi kualiti keputusan:

"Saya mendapat 8 jam tidur. Saya memprioritikannya."

"Jadi, katakanlah saya tidur 4 jam sehari. Sekarang saya mempunyai 33 peratus lebih banyak masa untuk membuat keputusan. Jadi jika saya akan membuat 100 keputusan, sekarang saya boleh membuat 133 keputusan. Adakah itu sebenarnya bernilai jika kualiti keputusan itu mungkin lebih rendah kerana lelah atau kasar?"

Matematiknya membunuh budaya 'lebih jam' - 33% keputusan tambahan tidak bernilai apa-apa jika mereka keputusan yang lebih buruk. Pada skala Bezos, satu keputusan buruk yang dibuat pada jam 12 malam boleh menghapuskan nilai 100 keputusan kecil yang dibuat sementara lelah.

Paradoks Keputusan 'Hati'

Di sini, Bezos berkata sesuatu yang kelihatan bertentangan dengan segala-galanya:

"Semua keputusan terbaik saya dalam perniagaan dan dalam hidup dibuat dengan hati, intuisi, dan perasaan... bukan analisis."

Tunggu - CEO syarikat yang paling data-berorientasikan di dunia berkata keputusan terbaiknya bukan dipengaruhi oleh analisis?

Di sini, orang-orang meleset: Bezos tidak berkata "jangan analisis." Beliau berkata analisis adalah minimum yang perlu." Setelah kamu melakukan analisis, keputusan akhir - untuk keputusan yang benar-benar penting - datang dari intuisi yang dilatih.

Dan intuisi itu bukanlah ajaib. Ia dilatih oleh:

Pemutus Keputusan

Bezos (seperti Buffett) tidak menganggap keputusan sebagai peristiwa yang terasing. Mereka adalah sebahagian daripada satu loop:

Ini adalah mengapa Buffett membaca semula surat pemegang sahamnya sendiri. Ini adalah mengapa Amazon mencatatkan setiap dokumen 6 halaman. Dokumentasi bukanlah birokrasi - ia adalah cara anda melatih intuisi organisasi.

Berdasarkan Jenis 1 vs Jenis 2: Kerangka Kelajuan

Bezos tidak menerapkan ketegasan yang sama untuk setiap keputusan. Dia membezakan antara dua jenis:

Majoriti keputusan sepatutnya mungkin dibuat dengan kira-kira 70% maklumat yang kamu mahu kamu ada. Jika kamu menunggu 90%, dalam kebanyakan kes, kamu mungkin sedang lambat.

Mod operasi kegagalan yang Bezos berpesan: menganggap keputusan Jenis 2 seperti Jenis 1. Apabila organisasi menerapkan proses berat ke setiap keputusan, mereka menjadi lambat tanpa menjadi lebih baik.

Bersetuju dan Berkomitmen

Apa yang berlaku apabila pasukan tidak dapat mencapai persetujuan? Jawapan Bezos: berbantah dan komit.

Saya tidak setuju dan saya setuju semua masa. Kita baru-baru ini meluluskan sebuah rancangan asal Amazon Studios. Saya beritahu pasukan pandangan saya: tidak tahu sama ada ia akan menarik perhatian cukup, rumit untuk dihasilkan, syarat perniagaan tidak begitu baik, dan kita ada banyak peluang lain.

Mereka mempunyai pendapat yang berbeza sepenuhnya dan mahu teruskan. Saya menulis balik segera dengan '' dan 'Saya bersetuju dan berkomitmen dan harap ia menjadi perkara yang paling ditonton yang pernah kami buat.'

Tekanan utama ialah perbezaan pendapat tersebut dicatatkan. Alasan dari kedua pihak dipelihara. Jika keputusan terbukti salah, terdapat rekod untuk belajar dari kesilapan tersebut. Jika terbukti betul, terdapat rekod tentang bagaimana perbezaan pendapat tersebut kelihatan dan mengapa ia tidak berjaya.

Dari Buffett ke Bezos hingga Organisasi Anda

Warren Buffett membina $900 bilion dengan membuat 3 keputusan setahun, yang tercatat dalam surat-surat pemegang saham. Jeff Bezos membina syarikat bernilai $2 trilion dengan membuat 3 keputusan sehari, yang tercatat dalam 6-muka surat.

Skala berbeza. Prinsipnya sama:

Buffett melatih intuisinya dengan membaca 500 halaman sehari. Bezos membina sistem—6-pager, membaca senyap, bersetuju dan komit—yang melatih intuisi organisasi skala besar.

Soalan untuk organisasi anda: Apa sistem yang anda gunakan untuk menangkap pemikiran, memelihara kenangan institusi, dan mengubah keputusan hari ini menjadi persediaan untuk esok?