L'orso all'incontro di Buffett

Nel maggio 2013, Warren Buffett fece qualcosa che quasi nessun dirigente fa. Invitò Doug Kass—un venditore allo scoperto con una scommessa attiva contro Berkshire Hathaway—sul palco dell'assemblea annuale di Berkshire, di fronte a decine di migliaia di azionisti, per presentare il caso più forte possibile contro l'azienda. Buffett avrebbe incoraggiato Kass a portare domande difficili e, scherzosamente, a vedere se poteva far scendere il prezzo delle azioni.

Buffett non ha fatto questo per intrattenimento. Lo ha fatto perché un argomento che è stato testato solo contro una debole opposizione è un argomento di cui non conosci realmente la forza. Invitare il tuo critico più accreditato a fare del suo peggio è la forma più pura di una disciplina con un nome:

Steelmanning. E prima che tu lo archivi sotto il vocabolario del club di dibattito: pensa all'ultima grande proposta che il tuo team ha approvato. Chi è stato incaricato di sconfiggerla? Se la risposta è "nessuno, ma abbiamo discusso delle preoccupazioni," questo post riguarda il divario tra queste due cose.

Cosa è realmente lo Steelmanning

Lo steelmanning è la disciplina di costruire la versione più forte possibile di un argomento opposto prima di confrontarsi con esso. Non la versione dichiarata dal tuo avversario. La migliore versione—quella che avrebbero dichiarato se avessero avuto più tempo per riflettere, migliori prove e nessuna pressione retorica. La versione che, se fosse vera, sconfiggerebbe effettivamente la tua posizione.

La base filosofica è il principio di carità: interpreta gli argomenti opposti nella loro forma più favorevole e ragionevole. Assumi che l'altra persona abbia buone ragioni per la sua posizione. Impegnati con ciò che intendono piuttosto che con ciò che hanno detto esattamente. Trova le prove che avrebbero potuto citare e che non hanno citato.

Il Protocollo Canonico: Le Regole di Rapoport

Lo steelmanning ha un protocollo scritto canonico. Il filosofo Daniel Dennett, in Intuition Pumps and Other Tools for Thinking (2013), ha codificato quattro regole per criticare la posizione di un avversario, che attribuisce al teorico dei giochi Anatol Rapoport:

Nota cosa fanno le regole: rendono la confutazione un privilegio che guadagni dimostrando comprensione. La prima regola è il steelman stesso: se il tuo avversario non approverebbe la tua riformulazione del suo caso, non l'hai ancora compreso, e qualsiasi attacco tu lanci è diretto a un obiettivo di tua costruzione.

L'epidemia del fantoccio

Nel febbraio 2013, Yahoo ha terminato il lavoro da remoto per i suoi dipendenti. Il promemoria—inviato dalla responsabile delle risorse umane Jackie Reses e subito trapelato—sosteneva che "velocità e qualità sono spesso sacrificate quando lavoriamo da casa" e sottolineava il valore delle discussioni nei corridoi e in mensa. Il dibattito pubblico che ne seguì fu una lezione magistrale di argomentazione fallace da entrambe le parti.

Gli attacchi al CEO Marissa Mayer si sono basati su frasi del tipo "pensa che le persone che lavorano da casa siano pigre." Gli attacchi ai critici si sono basati su frasi del tipo "vogliono solo evitare di assumersi responsabilità." Nessuno dei due è ciò che realmente sosteneva ciascuna parte.

Il ragionamento a favore della posizione di Yahoo: il lavoro da remoto interrompe i canali di comunicazione informale che consentono una rapida iterazione, e Yahoo era un'azienda in crisi che credeva di aver bisogno di collisioni serendipiche più che della comodità dei dipendenti. Il ragionamento a favore dei critici: se la strategia di rilancio richiedeva innovazione, eliminare la flessibilità avrebbe allontanato esattamente i migliori performer con opzioni di mercato che avevano scelto Yahoo anche per questo.

Entrambi i casi steelman sono sostanziali e si illuminano a vicenda. Nessuno ha dominato il dibattito. Questa è l'epidemia dello strawman: nel business come nella politica, attacchiamo sistematicamente versioni indebolite delle posizioni opposte perché è più facile e sembra una vittoria.

Come i professionisti lo usano

Avvocati della Corte Suprema: Aule di discussione

L'argomentazione orale davanti alla Corte Suprema è la performance intellettuale con il più alto rischio nel diritto americano, e gli avvocati si preparano per essa con le udienze simulate—sessioni di pratica in cui colleghi, professori di diritto e ex assistenti giudiziari interpretano giudici ostili e costruiscono gli argomenti più devastanti disponibili contro la posizione dell'avvocato. Il consiglio standard nella formazione all'advocacy, incluso il trattato di David C. Frederick "Supreme Court and Appellate Advocacy", è di trovare le debolezze nel proprio caso prima che lo facciano i giudici—perché lo faranno.

McKinsey: Team Rossi e Team Blu

La guida alla risoluzione dei problemi pubblicata da McKinsey descrive gli esercizi red-team/blue-team: riunire un gruppo che è interessato alla raccomandazione e un altro di colleghi imparziali il cui compito è metterla alla prova prima che arrivi al cliente. L'obiettivo non è una revisione di cortesia, ma dare ai più forti controargomenti un posto formale al tavolo mentre c'è ancora tempo per agire su di essi.

Amazon: Sezioni di Rischio e "Disaccordo e Impegno"

Il famoso formato del memo di 6 pagine di Amazon integra il caso opposto nella proposta stessa: la narrazione include cosa potrebbe andare storto, quali assunzioni sono portanti e quale potrebbe essere la risposta della concorrenza—quindi le controargomentazioni sono messe per iscritto prima che inizi la discussione. La cultura circostante fornisce l'altra metà: le obiezioni devono essere sollevate completamente ed esplicitamente prima della decisione, poi tutti eseguono. Copriamo il protocollo completo in come McKinsey, Bridgewater e Amazon trasformano il disaccordo in decisioni.

Bridgewater: Alla ricerca dei critici più forti

La prescrizione fondamentale di Ray Dalio in Principles è quella di trovare le persone più credibili che non sono d'accordo con te e cercare di comprendere il loro ragionamento, istituzionalizzato a Bridgewater attraverso riunioni registrate e dibattiti ponderati per credibilità. La cultura di stress testing della società ha avuto una famosa uscita: nel 2008, mentre l'S&P 500 scendeva di circa il 37%, il fondo Pure Alpha di Bridgewater ha registrato un rendimento di circa +9%.

Cosa mostra realmente la ricerca

Il caso aziendale di Steelmanning non si basa su aneddoti. Tre risultati sono importanti:

Ma la ricerca non dice anche che l'advocacy del diavolo fallisce?

Se hai letto la letteratura sulle dinamiche di gruppo, hai un'obiezione legittima pronta: gli esperimenti di Charlan Nemeth hanno scoperto che un avvocato del diavolo assegnato—qualcuno che svolge il disaccordo come un ruolo—spesso non migliora affatto il pensiero. Peggio ancora, può produrre un rafforzamento cognitivo: il gruppo, avendo ritualmente superato l'obiezione, diventa più sicuro della propria opinione originale, non meno.

Quella scoperta è reale e segna la linea che conta. Ciò che fallisce è il disaccordo come teatro. Ciò che funziona è il dissenso autentico—e il steelmanning come definito qui non è un gioco di ruolo, perché il passo due richiede di andare effettivamente a trovare le prove più forti per il punto di vista opposto. Non puoi fingere la ricerca che hai in mano. Questo è anche il motivo per cui Steve Jobs licenziò i membri del consiglio che non dissentivano mai con lui: non stava allestendo una performance di dibattito, stava acquistando opposizione genuina.

La regola pratica: non assegnare il steelmanning come atteggiamento ("fai l'avvocato del diavolo per un minuto"). Assegna come risultato ("porta il caso documentato più forte contro questo entro giovedì"). Il primo produce sostegno. Il secondo produce prove.

I 3 Passi dello Steelmanning

Lo steelmanning è un'abilità che si può apprendere. Ecco il framework:

Steelmanning nelle Decisioni di Prodotto

Le decisioni sui prodotti sono dove il steelmanning paga più rapidamente, perché le roadmap sono uniche vulnerabili al bias di conferma: i team sviluppano funzionalità che confermano le credenze esistenti su ciò che gli utenti vogliono piuttosto che metterle in discussione. Quattro esercizi rendono il caso opposto concreto prima che le risorse vengano impegnate:

Come Argumentree Struttura il Steelmanning

Il motivo per cui il steelmanning è raro nelle organizzazioni è strutturale, non motivazionale. I team non hanno un meccanismo formale che richieda di costruire il caso opposto. Il processo decisionale predefinito—"proporre, discutere, decidere"—non ha un passaggio di steelmanning integrato.

La struttura ad albero degli argomenti di Argumentree cambia questo per design. Ogni albero decisionale cattura argomenti a favore e argomenti contro con uguale formalità e rigore. L'albero non è completo finché entrambi i lati non sono documentati—non come una politica, ma come una caratteristica strutturale dello strumento. E poiché il lato contro deve essere documentato piuttosto che eseguito, evita la trappola del gioco di ruolo identificata da Nemeth: l'albero richiede prove, non atteggiamenti.

Provalo nel tuo prossimo incontro

Non è necessario rivedere il tuo processo decisionale per iniziare. Prova questo nel tuo prossimo incontro strategico:

1. Prima della riunione: Identificare la proposta principale. Assegnare a una persona il compito di costruire il caso più solido possibile contro di essa come risultato con prove—non per fare il diavolo avvocato nella stanza.
2. Durante l'incontro: Presenta prima il caso del steelman. Chiedi alla sala: "Questa è la versione più forte dell'obiezione? Cosa ci siamo persi?"
3. Durante la discussione: Quando rispondi al steelman, affronta esplicitamente i suoi punti più forti—non spostarti su quelli più deboli che sono più facili da confutare.
4. Nella registrazione della decisione: Documenta il steelman e le risposte insieme alla decisione. Tra sei mesi, "perché abbiamo deciso questo?" ha una risposta che include le obiezioni più forti e il motivo per cui sono state respinte.

Lo steelmanning è scomodo. Richiede di argomentare contro la propria posizione con un genuino impegno e ti nega la vittoria facile contro la versione debole dell'altra parte. Ma è anche il modo più affidabile per garantire che le tue decisioni possano sopravvivere al contatto con la realtà, perché hanno già sopravvissuto al contatto con il miglior caso possibile contro di esse.

Buffett ha messo un orso sul suo stesso palcoscenico. La domanda per la tua prossima grande decisione è più semplice: chi è il tuo?