बोर्ड फायरिंग के बारे में कोई बात नहीं करता

स्टीव जॉब्स के पिक्सार के बोर्ड के प्रमुख के रूप में एक दशक के दौरान, इसके दो निदेशकों ने अपनी सीटें खो दीं। खराब प्रदर्शन के लिए नहीं। नैतिक चूक के लिए नहीं। रणनीतिक असहमतियों के लिए नहीं जो बहुत दूर चली गईं। जॉब्स ने उन्हें हटा दिया क्योंकि वे कभी भी उनसे असहमत नहीं हुए।

पिक्सर ने नवंबर 1995 में सार्वजनिक रूप से पेश किया, उसी सप्ताह टॉय स्टोरी का प्रीमियर हुआ, और 2006 में डिज़्नी द्वारा अधिग्रहित होने तक स्वतंत्र रहा। दो बर्खास्तगी की कहानी एड कैटमुल से आती है—पिक्सर के सह-संस्थापक और अध्यक्ष, जिन्होंने 26 लगातार वर्षों तक जॉब्स के साथ काम किया, जो किसी और से अधिक है। कैटमुल के अनुसार, जॉब्स का तर्क स्पष्ट था:

अगर वे मुझसे असहमत नहीं होते, तो वे कंपनी के लिए कोई मूल्य नहीं ला रहे हैं।

अब अपने बोर्ड या नेतृत्व टीम पर वही परीक्षण करें। अधिकांश नेता विश्वसनीय सहमति को वफादारी के रूप में मानते हैं। जॉब्स ने इसे मृत वजन के रूप में देखा—और यह उलटाव इस बारे में अधिक बताता है कि वह वास्तव में कैसे काम करते थे, बजाय इसके कि उनके चारों ओर जो मिथक विकसित हुआ है।

असहमति के क्षेत्र

कैटमुल उन बोर्ड बैठकों का वर्णन तिमाही शासन की भाषा में नहीं करते। वह उन्हें एक खेल के करीब कुछ के रूप में वर्णित करते हैं:

हमारी बोर्ड की बैठकें जीवंत थीं, वे तेज़ थीं, और वे रोमांचक थीं। वे असहमति के अखाड़े थे।

बोर्ड पर लोगों के बहुत मजबूत विचार थे और वे सहमत नहीं थे और स्टीव को यह बहुत पसंद था। कई कार्यकारी कहते हैं कि वे ऐसा चाहते हैं, लेकिन स्टीव का मतलब वास्तव में यही था।

अधिकांश कंपनियाँ दावा करती हैं कि वे रचनात्मक बहस चाहती हैं। व्यवहार में, वे उन लोगों को पुरस्कृत करती हैं जो नेता को समझदारी का अनुभव कराते हैं—ये वही सामाजिक परिस्थितियाँ हैं जो समूह विचार का उत्पादन करती हैं। जॉब्स ने प्रतिक्रिया की अनुपस्थिति को इस संकेत के रूप में देखा कि कुछ गलत है।

गलत होने में कोई लाभ नहीं है

कैटमुल ने जॉब्स के गहरे संचालन सिद्धांत को असामान्य स्पष्टता के साथ वर्णित किया है। जॉब्स ने, एक सहज स्तर पर, यह समझा कि गलत होने में कोई लाभ नहीं है। जिस क्षण उन्होंने महसूस किया कि कोई विचार या धारणा गलत है, उन्होंने दिशा बदल दी—अक्सर तुरंत और बिना किसी अहंकार की रक्षा के।

कई लोगों के लिए, दिशा बदलना कमजोरी का संकेत भी है, यह इस बात को स्वीकार करने के समान है कि आप नहीं जानते कि आप क्या कर रहे हैं। यह मुझे विशेष रूप से अजीब लगता है—व्यक्तिगत रूप से, मुझे लगता है जो व्यक्ति अपना मन नहीं बदल सकता वह खतरनाक है। स्टीव जॉब्स नए तथ्यों के प्रकाश में तुरंत अपना मन बदलने के लिए जाने जाते थे, और मैं किसी को नहीं जानता जो सोचता था कि वह कमजोर था।

यह नरम सहयोग नहीं था। यह दो मजबूत इच्छाशक्ति वाले लोगों—जॉब्स और कैटमुल के बीच उच्च-दांव सत्य की खोज थी—जो लगातार असहमत होते थे, और शायद ही कभी पारंपरिक अर्थ में "बहस" करते थे। वर्षों बाद, कैटमुल ने उन असहमतियों के वास्तव में हल होने के बारे में मोटे तौर पर आंकड़े दिए:

कैटमुल के पास उन राउंड्स के लिए एक तकनीक थी जो उसने खो दिए, जिसे 2014 के स्टैनफोर्ड टॉक में वर्णित किया गया था जिसका शीर्षक था "How to Argue with Steve Jobs": समय-देरी वाला तर्क। जब जॉब्स ने किसी विचार को खारिज किया, तो कैटमुल ने कमरे में इसका विरोध नहीं किया। वह चला गया, मामले को मजबूत किया, और एक सप्ताह बाद एक मजबूत संस्करण के साथ वापस आया—कभी-कभी कई राउंड्स में। यह अपने आप में दृढ़ता नहीं थी: प्रत्येक राउंड को वास्तव में तर्क में सुधार करना था। यह स्टीलमैनिंग है, जो जीवित परिस्थितियों में चलाया जाता है।

लेकिन क्या जॉब्स लोगों को कुचलने के लिए प्रसिद्ध नहीं थे?

यदि आप संदेह में हैं, तो आपके पास अच्छा कारण है। जीवनी में जॉब्स वह व्यक्ति है जिसके पास "वास्तविकता विकृति क्षेत्र" है—वह कार्यकारी जिसने तथ्यों को मोड़ा, इंजीनियरों को दरकिनार किया, और क्रूर शब्दों में निर्णय दिए। वह जॉब्स कैसे उस व्यक्ति के साथ मेल खाता है जिसने लोगों को इसलिए निकाला क्योंकि वे उसकी बात से सहमत थे?

कैटमुल ने सीधे तौर पर मिथक का विरोध किया है। जिन जॉब्स के साथ उन्होंने काम किया, वे निकाले जाने के बाद के जॉब्स थे, जो नेक्स्ट के वर्षों द्वारा आकारित हुए थे—एक ऐसा व्यक्ति जिसने यह नहीं माना कि उसकी प्रवृत्तियाँ फिल्म निर्माताओं से बेहतर हैं, यही कारण है कि उन्होंने प्रारंभिक ब्रेनट्रस्ट सत्रों से दूर रहने को स्वीकार किया। तीव्रता वास्तविक थी। जो कारिकेचर चूकता है वह यह है कि जब वह गलत थे तो क्या हुआ:

यह इसे स्वीकार करना और जल्दी ठीक करना था, यही उसकी ताकत थी।

यह पैटर्न सार्वजनिक रूप से भी कायम रहा। जब पहला iMac बिना CD बर्नर के भेजा गया, ठीक उसी समय जब संगीत रिपिंग बढ़ रही थी, तो जॉब्स की प्रतिक्रिया कोई बहाना नहीं थी - यह थी "हमसे गलती हुई," जिसके बाद एक तेज सुधार हुआ। तीव्रता और गलत होने की इच्छा कभी भी तनाव में नहीं थी। तीव्रता ही थी जिसने उलटफेरों को विश्वसनीय बनाया: जब जॉब्स ने अपना मन बदला, तो किसी ने इसे शिष्टता के रूप में नहीं लिया।

ब्रेनट्रस्ट: शक्ति से ईमानदारी की रक्षा करना

इस संस्कृति के जीवित रहने की सबसे स्पष्ट प्रदर्शनी थैंक्सगिविंग 1998 के दौरान आई। टॉय स्टोरी 2 रिलीज़ से एक साल से भी कम समय दूर था जब जॉन लैसेटर ने एकत्रित फिल्म के साथ बैठकर ईमानदार निर्णय दिया: यह खोखला था—कुशल, पूर्वानुमानित, और पिक्सर के मानक के करीब भी नहीं।

पिक्सर ने फिल्म के अधिकांश हिस्से को खत्म कर दिया और इसे लगभग नौ महीनों में फिर से बनाया, एक क्रूर दौड़ जिसे कैटमुल ने "क्रिएटिविटी, इंक" में स्टूडियो की ईमानदारी की संस्कृति का अग्निपरीक्षा बताया। पिक्सर ने जो पाठ स्थापित किया वह "ज्यादा मेहनत करो" नहीं था। यह था कि एक ईमानदार "यह पर्याप्त अच्छा नहीं है," जो जल्दी कहा गया और गंभीरता से लिया गया, वह इमारत में सबसे सस्ता वाक्य है। जिसने ऐसी ईमानदारी को नियमित बना दिया, वह ब्रेनट्रस्ट बन गया—निर्देशक और कहानी के नेता जिन्होंने प्रगति में हर फिल्म की समीक्षा की।

ब्रेनट्रस्ट का सबसे उल्लेखनीय नियम कंपनी के सबसे शक्तिशाली व्यक्ति से संबंधित था। जॉब्स को कभी-कभी जानबूझकर शुरुआती सत्रों से बाहर रखा जाता था—और यह कैटमुल था जिसने सीमा निर्धारित की, उसे बताते हुए:

यह समूह एक साथ अच्छा काम करता है। लेकिन अगर आप इसकी बैठकों में जाते हैं, तो यह उन्हें बदल देगा।

उसकी उपस्थिति इतनी शक्तिशाली थी कि यह खुली असहमति को शुरू होने से पहले ही बंद करने का जोखिम उठाती थी। लक्ष्य भावनाओं की रक्षा करना नहीं था। यह उन परिस्थितियों की रक्षा करना था जिनमें बेहतर विचार उभर सकते थे।

ज्यादातर कंपनियाँ इस पर बकवास करती हैं

कैटमुल की सबसे तीखी टिप्पणी पिक्सर से भी व्यापक है:

हर कंपनी कहती है कि वे सच तक पहुंचना चाहती हैं। उनमें से अधिकांश बकवास हैं। अधिकांश कंपनियों में ऐसे लोग होते हैं जो नेता को वही बताते हैं जो नेता सुनना चाहता है, और नेता सोचता है कि क्योंकि वे वही सुन रहे हैं जो वे सुनना चाहते हैं, इसलिए उनके पास एक वास्तव में अंतर्दृष्टिपूर्ण समूह है।

समस्या संरचनात्मक है। पदानुक्रम, करियर प्रोत्साहन, और सामाजिक दबाव सभी सहमति की ओर झुकते हैं। नेता फिर परिणामी सहमति को ज्ञान के रूप में गलत समझ लेते हैं। जॉब्स ने उस पैटर्न को एक डिज़ाइन विफलता के रूप में देखा और इसके खिलाफ इंजीनियरिंग की—बोर्ड स्तर पर गैर-चुनौतियों को हटाकर, और रचनात्मक स्तर पर उन फोरमों की रक्षा करके जहां पदानुक्रम अस्थायी रूप से अपनी शक्ति खो देता है। वही संरचनात्मक प्लेबुक मैकिन्से, ब्रिजवाटर, और अमेज़न में असहमति प्रोटोकॉल में दिखाई देती है: डिज़ाइन द्वारा स्पष्टता, उपदेश द्वारा नहीं।

रॉक टम्बलर: घर्षण के माध्यम से परिष्कृत विचार

जॉब्स का इस बारे में अपना उपमा उनके बचपन से आई। एक पड़ोसी ने उन्हें एक चट्टान घुमाने वाला दिखाया - एक कैन जो साधारण चट्टानों को रात भर ग्रिट और तरल के साथ घुमाता है। अगले सुबह: चमकदार पत्थर।

यह हमेशा मेरे मन में रहा है, मेरी उपमा एक टीम के लिए है जो किसी चीज़ पर बहुत मेहनत कर रही है जिस पर वे जुनूनी हैं। यह टीम के माध्यम से, उन अद्भुत प्रतिभाशाली लोगों के समूह के माध्यम से एक-दूसरे से टकराते हुए, बहस करते हुए, कभी-कभी लड़ाई करते हुए, कुछ शोर करते हुए, और एक साथ काम करते हुए, वे एक-दूसरे को निखारते हैं और विचारों को निखारते हैं, और जो निकलता है वे ये वास्तव में सुंदर पत्थर होते हैं।

घर्षण समस्या नहीं है—यह प्रक्रिया है। जो विचार चुनौती नहीं दिए गए हैं, वे खुरदुरे पत्थर हैं। जो विचार असहमति को सहन करते हैं, वे चमकदार होते हैं।

जॉनी आइव, 2011 में जॉब्स को याद करते हुए, उसी दर्शन के दूसरे आधे हिस्से का वर्णन किया—क्यों गिरने को सावधानी से संभालना आवश्यक था:

उसने रचनात्मकता की प्रक्रिया का एक दुर्लभ और अद्भुत सम्मान किया... विचार अंततः इतने शक्तिशाली हो सकते हैं, [लेकिन] वे नाजुक, मुश्किल से बने विचारों के रूप में शुरू होते हैं, जिन्हें इतनी आसानी से नजरअंदाज किया जा सकता है, इतनी आसानी से समझौता किया जा सकता है, इतनी आसानी से बस कुचला जा सकता है।

गिलास विचारों को चमकाता है। श्रद्धा नाजुक विचारों को इतना जीवित रखती है कि वे चमकाने के लिए पर्याप्त समय पा सकें। दोनों नौकरियां एक साथ थीं—यही कारण है कि उत्पन्न होने वाली घर्षण ने धूल के बजाय पत्थर बनाए।

यह वास्तव में क्या आवश्यक है

मुद्रा की नकल करना उतना आसान नहीं है जितना लगता है। कुछ व्यावहारिक निहितार्थ स्पष्ट हैं:

वास्तविक पाठ

स्टीव जॉब्स को आमतौर पर अंतिम संपादक के रूप में याद किया जाता है—वह व्यक्ति जिसने अपनी पसंद को लागू किया। पिक्सर में, अधिक दिलचस्प पैटर्न अलग था। उन्होंने ऐसे सिस्टम बनाए जो कमरे में सबसे शक्तिशाली लोगों (अपने आप को भी शामिल करते हुए) को बेहतर विचारों का सामना करने के लिए मजबूर करते थे।

जो निदेशक कभी असहमत नहीं हुए, वे उपयोगी नहीं थे। जो बैठकें विनम्र रहीं, वे उत्पादक नहीं थीं। जो नेता अपना मन नहीं बदल सका, वह खतरनाक था।

गलत होने में आखिरकार कोई फायदा नहीं है।