Le conseil dont personne ne parle.

Au cours de la décennie de Steve Jobs à la tête du conseil d'administration de Pixar, deux de ses directeurs ont perdu leur siège. Pas pour de mauvaises performances. Pas pour des manquements éthiques. Pas pour des désaccords stratégiques qui allaient trop loin. Jobs les a écartés parce qu'ils n'ont jamais été en désaccord avec lui.

Pixar est devenu public en novembre 1995, la même semaine où Toy Story est sorti, et est resté indépendant jusqu'à ce que Disney l'acquière en 2006. L'histoire des deux licenciements vient d'Ed Catmull—co-fondateur et président de Pixar, qui a travaillé avec Jobs pendant 26 années consécutives, plus longtemps que quiconque. Le raisonnement de Jobs, tel que le raconte Catmull, était franc :

S'ils ne sont pas en désaccord avec moi, alors ils n'apportent aucune valeur à l'entreprise.

Maintenant, effectuez le même test avec votre propre conseil ou équipe de direction. La plupart des leaders considèrent un accord fiable comme de la loyauté. Jobs le considérait comme un poids mort — et cette inversion en dit plus sur son fonctionnement réel que la plupart de la mythologie qui s'est développée autour de lui.

Arenas de désaccord

Catmull ne décrit pas ces réunions du conseil d'administration en termes de gouvernance trimestrielle. Il les décrit comme quelque chose de plus proche d'un sport :

Nos réunions de conseil étaient animées, elles étaient bruyantes et elles étaient palpitantes. Elles étaient des arènes de désaccord.

Les personnes du conseil avaient des opinions très fortes et n'étaient pas d'accord, et Steve adorait ça. Beaucoup de dirigeants disent qu'ils le veulent, mais Steve le pensait vraiment.

La plupart des entreprises affirment qu'elles souhaitent un débat constructif. En pratique, elles récompensent les personnes qui font sentir au leader qu'il est perspicace—les conditions sociales exactes qui produisent la pensée de groupe. Jobs considérait l'absence de contestation comme un signe que quelque chose était cassé.

Aucun avantage à avoir tort

Catmull a décrit le principe opérationnel plus profond de Jobs avec une clarté inhabituelle. Jobs comprenait, à un niveau intuitif, qu'il n'y a aucun avantage à avoir tort. Au moment où il réalisait qu'une idée ou une hypothèse était erronée, il changeait de cap—souvent instantanément et sans protection de son ego.

Pour beaucoup de gens, changer de cap est aussi un signe de faiblesse, équivalant à admettre que vous ne savez pas ce que vous faites. Cela me semble particulièrement bizarre—personnellement, je pense que la personne qui ne peut pas changer d'avis est dangereuse. Steve Jobs était connu pour changer d'avis instantanément à la lumière de nouveaux faits, et je ne connais personne qui pensait qu'il était faible.

Ce n'était pas une collaboration douce. C'était une recherche de vérité à enjeux élevés entre deux personnes au caractère bien trempé—Jobs et Catmull étaient en désaccord constant et ne "se disputaient" que rarement dans le sens conventionnel. Des années plus tard, Catmull a donné des chiffres approximatifs sur la façon dont ces désaccords se résolvaient réellement :

Catmull avait même une technique pour les tours qu'il perdait, décrite dans une conférence de Stanford en 2014 intitulée "Comment argumenter avec Steve Jobs" : l'argument à délai. Lorsque Jobs rejetait une idée, Catmull ne s'y opposait pas sur le moment. Il s'éloignait, affinait son argument, et revenait une semaine plus tard avec une version plus solide—parfois sur plusieurs tours. Ce n'est pas de la persistance pour la persistance : chaque tour devait réellement améliorer l'argument. C'est le steelmanning, appliqué dans des conditions réelles.

Mais Jobs n'était-il pas célèbre pour écraser les gens ?

Si vous êtes sceptique, vous avez de bonnes raisons. Le Jobs des biographies est l'homme avec le "champ de distorsion de la réalité"—l'exécutif qui tordait les faits, contournait les ingénieurs et rendait des verdicts en des termes brutaux. Comment ce Jobs s'accorde-t-il avec celui qui a licencié des gens pour avoir été d'accord avec lui ?

Catmull a directement contesté la mythologie. Le Jobs avec qui il a travaillé était le Jobs post-éviction, remodelé par les années NeXT—un homme qui ne supposait pas que ses instincts étaient meilleurs que ceux des cinéastes, ce qui est exactement pourquoi il a accepté d'être tenu à l'écart des premières sessions de Braintrust. L'intensité était réelle. Ce que la caricature oublie, c'est ce qui s'est passé quand il avait tort :

C'est le reconnaître et le corriger rapidement, c'était son pouvoir.

Le schéma s'est également maintenu en public. Lorsque le premier iMac a été expédié sans graveur de CD juste au moment où le ripping de musique a décollé, la réponse de Jobs n'était pas de la manipulation — c'était "nous avons fait une erreur", suivie d'une correction rapide. L'intensité et la volonté de se tromper n'étaient jamais en tension. L'intensité est ce qui rendait les revirements crédibles : lorsque Jobs changeait d'avis, personne ne le confondait avec de la politesse.

Le Braintrust : Protéger la franchise du pouvoir

La démonstration la plus claire de ce que cette culture pouvait supporter est survenue lors de Thanksgiving 1998. Toy Story 2 était à moins d'un an de sa sortie lorsque John Lasseter s'est assis avec l'équipe du film et a rendu son verdict honnête : c'était creux—compétent, prévisible, et loin du niveau de Pixar.

Pixar a abandonné la plupart du film et l'a reconstruit en environ neuf mois, une course brutale que Catmull raconte dans Creativity, Inc. comme le creuset de la culture de franchise du studio. La leçon que Pixar a institutionnalisée n'était pas "travaille plus dur". C'était qu'un honnête "ce n'est pas assez bon", dit tôt et pris au sérieux, est la phrase la moins coûteuse dans le bâtiment. Le groupe qui a rendu une telle honnêteté routinière est devenu le Braintrust—les réalisateurs et les responsables de l'histoire qui ont examiné chaque film en cours.

La règle la plus remarquable du Braintrust concernait la personne la plus puissante de l'entreprise. Jobs était parfois délibérément tenu à l'écart des premières sessions — et c'était Catmull qui traçait la limite, lui disant :

Ce groupe fonctionne bien ensemble. Mais si vous assistez à ses réunions, cela changera ce qu'ils sont.

Sa présence était si puissante qu'elle risquait de faire taire tout désaccord ouvert avant même qu'il ne puisse commencer. L'objectif n'était pas de protéger les sentiments. C'était de protéger les conditions dans lesquelles de meilleures idées pouvaient émerger.

La plupart des entreprises racontent n'importe quoi à ce sujet.

L'observation la plus aiguë de Catmull s'étend au-delà de Pixar :

Chaque entreprise dit qu'elle veut arriver à la vérité. La plupart d'entre elles racontent des conneries. Ce que la plupart des entreprises ont, ce sont des personnes qui disent au leader ce que le leader veut entendre, et le leader pense que parce qu'il entend ce qu'il veut entendre, il a un groupe vraiment perspicace.

Le problème est structurel. La hiérarchie, les incitations à la carrière et la pression sociale penchent tous en faveur de l'accord. Les dirigeants confondent alors le consensus qui en résulte avec la sagesse. Jobs a considéré ce schéma comme un échec de conception et a conçu des solutions pour y remédier : au niveau du conseil d'administration en éliminant les non-challengers, et au niveau créatif en protégeant des forums où la hiérarchie perdait temporairement son pouvoir. Le même manuel structurel apparaît dans les protocoles de désaccord chez McKinsey, Bridgewater et Amazon : la franchise par conception, et non par exhortation.

Le Tumbleur de Pierre : Idées Poliées par la Friction

La propre métaphore de Jobs à ce sujet vient de son enfance. Un voisin lui a montré un polisseur de pierres — une boîte qui fait tourner des pierres ordinaires avec du gravier et du liquide pendant la nuit. Le lendemain matin : des pierres polies.

Cela a toujours été dans mon esprit ma métaphore pour une équipe travaillant vraiment dur sur quelque chose qui les passionne. C'est que, à travers l'équipe, à travers ce groupe de personnes incroyablement talentueuses se heurtant les unes aux autres, ayant des désaccords, se disputant parfois, faisant du bruit, et travaillant ensemble, ils s'affinent mutuellement et ils affinent les idées, et ce qui en ressort ce sont ces pierres vraiment magnifiques.

La friction n'est pas le problème, c'est le processus. Les idées qui n'ont pas été remises en question sont des pierres brutes. Les idées qui survivent au désaccord sont polies.

Jony Ive, se souvenant de Jobs en 2011, a décrit l'autre moitié de la même philosophie—pourquoi la chute devait être gérée avec soin :

Il a traité le processus de créativité avec une rare et merveilleuse révérence… les idées peuvent finalement être si puissantes, [mais] elles commencent comme des pensées fragiles, à peine formées, si facilement manquées, si facilement compromises, si facilement écrasées.

Le tumbler polit les idées. La révérence maintient les fragiles en vie assez longtemps pour mériter le polissage. Les emplois tenaient les deux en même temps — c'est pourquoi la friction produisait des pierres au lieu de la poussière.

Ce que cela nécessite réellement

Copier la posture est plus difficile qu'il n'y paraît. Quelques implications pratiques se démarquent :

La vraie leçon

Steve Jobs est généralement considéré comme l'éditeur ultime—la personne qui imposait son goût. Chez Pixar, le schéma plus intéressant était différent. Il a construit des systèmes qui forçaient même les personnes les plus puissantes de la pièce (y compris lui-même) à confronter de meilleures idées.

Les directeurs qui n'étaient jamais en désaccord n'étaient pas utiles. Les réunions qui restaient polies n'étaient pas productives. Le leader qui ne pouvait pas changer d'avis était dangereux.

Il n'y a, après tout, aucun avantage à avoir tort.