هیئت مدیره‌ای که هیچ‌کس درباره‌اش صحبت نمی‌کند

در طول دهه استیو جابز در راس هیئت مدیره پیکسار، دو نفر از مدیران آن جایگاه خود را از دست دادند. نه به خاطر عملکرد ضعیف. نه به خاطر نقایص اخلاقی. نه به خاطر اختلافات استراتژیک که بیش از حد پیش رفته بود. جابز آنها را حذف کرد زیرا هرگز با او مخالفت نکردند.

پیکسار در نوامبر ۱۹۹۵ عمومی شد، همان هفته‌ای که داستان اسباب‌بازی افتتاح شد و تا زمانی که دیزنی در سال ۲۰۰۶ آن را خرید، مستقل ماند. داستان دو اخراج از اد کاتمول—هم‌بنیان‌گذار و رئیس پیکسار، که به مدت ۲۶ سال متوالی با جابز کار کرد، طولانی‌تر از هر کس دیگری—می‌آید. دلیل جابز، همان‌طور که کاتمول می‌گوید، صریح بود:

اگر با من مخالف نباشند، پس هیچ ارزشی به شرکت نمی‌آورند.

اکنون همان آزمایش را بر روی هیئت مدیره یا تیم رهبری خود انجام دهید. بیشتر رهبران توافق قابل اعتماد را به عنوان وفاداری می‌دانند. جابز آن را به عنوان بار مرده تلقی می‌کرد و این وارونگی بیشتر از بسیاری از افسانه‌هایی که در اطراف او شکل گرفته، درباره نحوه عملکرد واقعی او را نشان می‌دهد.

مناطق اختلاف

کتمل آن جلسات هیئت مدیره را به زبان حاکمیت فصلی توصیف نمی‌کند. او آن‌ها را به چیزی نزدیک‌تر به یک ورزش توصیف می‌کند:

جلسات هیئت مدیره ما پرجنب و جوش، پرصدا و هیجان‌انگیز بودند. آن‌ها عرصه‌های اختلاف نظر بودند.

افراد حاضر در هیئت نظارت نظرات بسیار قوی داشتند و با هم توافق نداشتند و استیو این را دوست داشت. بسیاری از مدیران اجرایی می‌گویند که این را می‌خواهند، اما استیو واقعاً به آن معنا بود.

بیشتر شرکت‌ها ادعا می‌کنند که می‌خواهند بحث‌های سازنده‌ای داشته باشند. در عمل، آن‌ها به افرادی پاداش می‌دهند که رهبر را احساس‌برانگیز می‌کنند—شرایط اجتماعی دقیقی که تفکر گروهی را تولید می‌کند. جابز عدم مخالفت را به عنوان نشانه‌ای از این که چیزی خراب است، تلقی می‌کرد.

هیچ سودی در اشتباه بودن وجود ندارد

کتمل با وضوح غیرمعمولی اصل عملیاتی عمیق‌تر جابز را توصیف کرده است. جابز در سطح شهودی درک کرده بود که هیچ سودی در اشتباه بودن وجود ندارد. به محض اینکه متوجه می‌شد یک ایده یا فرض نادرست است، مسیر را تغییر می‌داد - اغلب به‌طور فوری و بدون محافظت از خود.

برای بسیاری از مردم، تغییر مسیر همچنین نشانه‌ای از ضعف است، معادل با اعتراف به اینکه نمی‌دانید چه می‌کنید. این برای من به‌ویژه عجیب به نظر می‌رسد—شخصاً، فکر می‌کنم شخصی که نمی‌تواند نظرش را تغییر دهد خطرناک است. استیو جابز به خاطر تغییر فوری نظرش در پرتو حقایق جدید شناخته شده بود و من کسی را نمی‌شناسم که فکر کند او ضعیف بود.

این همکاری نرم نبود. این یک جستجوی حقیقت با ریسک بالا بین دو فرد با اراده قوی بود—جابز و کتمول به طور مداوم با هم اختلاف نظر داشتند و به ندرت به معنای متعارف "بحث" می‌کردند. سال‌ها بعد، کتمول اعداد تقریبی را درباره اینکه چگونه این اختلافات واقعاً حل شده‌اند، ارائه داد:

کتمل حتی یک تکنیک برای دورهایی که باخت داشت، توصیف شده در یک سخنرانی در استنفورد در سال ۲۰۱۴ با عنوان "چگونه با استیو جابز بحث کنیم": استدلال با تأخیر زمانی. وقتی جابز یک ایده را رد می‌کرد، کتمل در آن لحظه با آن مبارزه نمی‌کرد. او می‌رفت، استدلال را تقویت می‌کرد و یک هفته بعد با نسخه‌ای قوی‌تر برمی‌گشت—گاهی اوقات در چندین دور. نه پافشاری به خاطر خود: هر دور باید واقعاً استدلال را بهبود می‌بخشید. این استدلال تقویت شده است، که تحت شرایط زنده اجرا می‌شود.

اما آیا جابز به خاطر زیر پا گذاشتن دیگران مشهور نبود؟

اگر شما شک دارید، دلیل خوبی دارید. شغل‌های بیوگرافی مردی است با "میدان تحریف واقعیت"—مدیری که حقایق را خم کرد، مهندسان را نادیده گرفت و احکام را به صورت خشن صادر کرد. چگونه می‌توان این شغل را با کسی که به خاطر موافقت با او افراد را اخراج کرد، تطبیق داد؟

کتمل به طور مستقیم با اسطوره‌ها مقابله کرده است. جابزهایی که او با آنها کار کرد، جابزهای پس از برکناری بودند که در سال‌های نکت شکل گرفته بودند — مردی که فرض نمی‌کرد غریزه‌هایش بهتر از فیلمسازان باشد، که دقیقاً به همین دلیل بود که قبول کرد از جلسات اولیه برین‌تراست دور نگه داشته شود. شدت واقعی بود. آنچه که کاریکاتور از دست می‌دهد این است که وقتی او اشتباه می‌کرد چه اتفاقی می‌افتاد:

این است که آن را شناسایی کرده و به سرعت اصلاح کند، این قدرت او بود.

الگو در عموم نیز برقرار بود. زمانی که اولین iMac بدون درایو CD به بازار عرضه شد، درست زمانی که رپ کردن موسیقی رونق گرفت، واکنش جابز نه توجیه بود و نه فریب — بلکه "ما اشتباه کردیم" بود، که با یک اصلاح سریع همراه شد. شدت و تمایل به اشتباه کردن هرگز در تضاد نبودند. شدت همان چیزی بود که تغییرات را معتبر می‌کرد: وقتی جابز نظرش را عوض می‌کرد، هیچ‌کس آن را به عنوان ادب اشتباه نمی‌گرفت.

برین‌ترست: محافظت از صداقت در برابر قدرت

واضح‌ترین نمایش از اینکه این فرهنگ چه چیزی می‌تواند تحمل کند، در روز شکرگزاری ۱۹۹۸ رخ داد. «داستان اسباب‌بازی ۲» کمتر از یک سال تا انتشار فاصله داشت که جان لستر با گروه فیلم نشسته و قضاوت صادقانه‌اش را بیان کرد: این فیلم توخالی بود—قابل قبول، قابل پیش‌بینی و به هیچ وجه به سطح پیکسار نزدیک نبود.

پیکسار بیشتر فیلم را کنار گذاشت و در حدود نه ماه آن را دوباره ساخت، یک دویدن خشن که کتمول در کتاب "خلاقیت، شرکت" به عنوان کوره فرهنگ صداقت استودیو روایت می‌کند. درسی که پیکسار نهادینه کرد این نبود که "سخت‌تر کار کن." بلکه این بود که یک "این کافی نیست" صادقانه، که زود گفته شود و جدی گرفته شود، ارزان‌ترین جمله در ساختمان است. گروهی که چنین صداقتی را عادی کرد، "برین‌تراست" نامیده شد—کارگردانان و سرپرستان داستان که هر فیلم در حال پیشرفت را بررسی می‌کردند.

قانون قابل توجه در Braintrust مربوط به قدرتمندترین فرد در شرکت بود. گاهی اوقات، جابز عمداً از جلسات اولیه کنار گذاشته می‌شد و این کتمل بود که خط را مشخص می‌کرد و به او می‌گفت:

این گروه به خوبی با هم کار می‌کند. اما اگر به جلسات آن‌ها بروید، آنچه هستند تغییر خواهد کرد.

حضور او آنقدر قوی بود که خطر خاموش کردن اختلافات باز را قبل از شروع آن به همراه داشت. هدف محافظت از احساسات نبود. هدف محافظت از شرایطی بود که ایده‌های بهتر بتوانند ظهور کنند.

بیشتر شرکت‌ها در این مورد دروغ می‌گویند

مشاهده تیز کتمول فراتر از پیکسار را می‌برد:

هر شرکتی می‌گوید که می‌خواهد به حقیقت برسد. بیشتر آنها دروغ می‌گویند. آنچه بیشتر شرکت‌ها دارند، افرادی هستند که به رهبر می‌گویند چه چیزی را رهبر می‌خواهد بشنود، و رهبر فکر می‌کند چون آنچه را که می‌خواهد بشنود، می‌شنود، این گروه واقعاً بینش عمیقی دارد.

مسئله ساختاری است. سلسله‌مراتب، مشوق‌های شغلی و فشار اجتماعی همگی به سمت توافق تمایل دارند. سپس رهبران توافق حاصل را با حکمت اشتباه می‌گیرند. جابز آن الگو را به عنوان یک شکست طراحی در نظر گرفت و در برابر آن مهندسی کرد - در سطح هیئت مدیره با حذف افرادی که چالش نمی‌کنند و در سطح خلاقیت با محافظت از فروم‌هایی که در آن‌ها سلسله‌مراتب به طور موقت قدرت خود را از دست می‌دهد. همان کتابچه راهنمای ساختاری در پروتکل‌های عدم توافق در مک‌کینزی، بریج‌واتر و آمازون ظاهر می‌شود: صداقت به صورت طراحی شده، نه به صورت توصیه.

سنگ‌ساب: ایده‌ها با اصطکاک صیقل داده شده‌اند

استعاره خود جابز برای این موضوع از دوران کودکی‌اش نشأت می‌گرفت. یکی از همسایه‌ها به او یک دستگاه سنگ‌ساب نشان داد—یک قوطی که سنگ‌های ساده را با شن و مایع در طول شب می‌چرخاند. صبح روز بعد: سنگ‌های صیقلی.

این همیشه در ذهن من بوده است، استعاره من برای یک تیم که واقعاً بر روی چیزی که به آن علاقه دارند، سخت کار می‌کند. این است که از طریق تیم، از طریق آن گروه از افراد فوق‌العاده با استعداد که به هم برخورد می‌کنند، بحث می‌کنند، گاهی اوقات دعوا می‌کنند، سر و صدا می‌کنند و با هم کار می‌کنند، آنها یکدیگر را صیقل می‌دهند و ایده‌ها را صیقل می‌دهند و چیزی که به دست می‌آید این سنگ‌های واقعاً زیبا است.

سایش مشکل نیست—این فرآیند است. ایده‌هایی که به چالش کشیده نشده‌اند، سنگ‌های خشن هستند. ایده‌هایی که در برابر اختلاف زنده می‌مانند، صیقل خورده‌اند.

جونی آیو، در یادآوری از استیو جابز در سال ۲۰۱۱، نیمه دیگر همان فلسفه را توصیف کرد—چرا باید با احتیاط با سقوط‌ها برخورد می‌شد:

او به فرآیند خلاقیت با احترام نادری و شگفت‌انگیزی برخورد کرد... ایده‌ها در نهایت می‌توانند بسیار قدرتمند باشند، [اما] آنها به عنوان افکار شکننده و به‌سختی شکل‌گرفته آغاز می‌شوند، به‌راحتی نادیده گرفته می‌شوند، به‌راحتی به خطر می‌افتند، به‌راحتی فقط له می‌شوند.

لیوان ایده‌ها را صیقل می‌دهد. احترام، ایده‌های شکننده را به اندازه کافی زنده نگه می‌دارد تا شایسته‌ی صیقل خوردن شوند. شغل‌ها هر دو را همزمان داشتند — به همین دلیل است که اصطکاک، سنگ‌ها را به جای گرد و غبار تولید کرد.

این واقعاً چه چیزی را می‌طلبد

کپی کردن حالت بدن سخت‌تر از آن چیزی است که به نظر می‌رسد. چند پیامد عملی قابل توجه است:

درس واقعی

استیو جابز معمولاً به عنوان ویرایشگر نهایی به یاد آورده می‌شود—شخصی که سلیقه‌اش را تحمیل می‌کرد. در پیکسار، الگوی جالب‌تری وجود داشت. او سیستم‌هایی ساخت که حتی قدرتمندترین افراد در اتاق (از جمله خودش) را مجبور به مواجهه با ایده‌های بهتر می‌کرد.

کارگردانانی که هرگز اختلاف نظر نداشتند، مفید نبودند. جلساتی که مودبانه باقی ماندند، تولیدی نبودند. رهبری که نتوانست نظرش را تغییر دهد، خطرناک بود.

در نهایت، هیچ سودی در اشتباه بودن وجود ندارد.