La Junta que Nadie Menciona

Durante la década de Steve Jobs al frente de la junta de Pixar, dos de sus directores perdieron sus asientos. No por un mal desempeño. No por faltas éticas. No por desacuerdos estratégicos que se fueron demasiado lejos. Jobs los removió porque nunca estaban en desacuerdo con él.

Pixar salió a bolsa en noviembre de 1995, la misma semana en que se estrenó Toy Story, y se mantuvo independiente hasta que Disney la adquirió en 2006. La historia de los dos despidos proviene de Ed Catmull, cofundador y presidente de Pixar, quien trabajó con Jobs durante 26 años consecutivos, más que nadie. La razón de Jobs, según lo cuenta Catmull, fue directa:

Si no están en desacuerdo conmigo, entonces no están aportando ningún valor a la empresa.

Ahora realiza la misma prueba con tu propio consejo o equipo de liderazgo. La mayoría de los líderes consideran el acuerdo confiable como lealtad. Jobs lo consideraba como un peso muerto, y esa inversión revela más sobre cómo realmente operaba que la mayor parte de la mitología que ha crecido a su alrededor.

Arenas de Desacuerdo

Catmull no describe esas reuniones de la junta en el lenguaje de la gobernanza trimestral. Las describe como algo más cercano a un deporte:

Nuestras reuniones de la junta fueron animadas, fueron ruidosas y fueron emocionantes. Fueron arenas de desacuerdo.

La gente en la junta tenía opiniones muy fuertes y no estaban de acuerdo, y a Steve le encantaba eso. Muchos ejecutivos dicen que quieren eso, pero Steve realmente lo decía en serio.

La mayoría de las empresas afirman que quieren un debate constructivo. En la práctica, recompensan a las personas que hacen que el líder se sienta perspicaz—las condiciones sociales exactas que producen pensamiento grupal. Jobs consideraba la ausencia de oposición como una señal de que algo estaba roto.

No hay ventaja en estar equivocado

Catmull ha descrito el principio operativo más profundo de Jobs con una claridad inusual. Jobs entendía, a un nivel intuitivo, que no hay ventaja en estar equivocado. En el momento en que se daba cuenta de que una idea o suposición era defectuosa, cambiaba de rumbo, a menudo de inmediato y sin protección del ego.

Para muchas personas, cambiar de rumbo también es un signo de debilidad, equivalente a admitir que no sabes lo que estás haciendo. Esto me parece particularmente extraño; personalmente, creo que la persona que no puede cambiar de opinión es peligrosa. Steve Jobs era conocido por cambiar de opinión al instante a la luz de nuevos hechos, y no conozco a nadie que pensara que era débil.

No fue una colaboración suave. Fue una búsqueda de la verdad de alto riesgo entre dos personas de fuerte voluntad: Jobs y Catmull estaban en desacuerdo constantemente y rara vez "discutían" en el sentido convencional. Años después, Catmull estimó de manera aproximada cómo se resolvieron realmente esos desacuerdos:

Catmull incluso tenía una técnica para las rondas que perdió, descrita en una charla de Stanford de 2014 titulada "Cómo discutir con Steve Jobs": el argumento con retraso temporal. Cuando Jobs rechazaba una idea, Catmull no luchaba en ese momento. Se alejaba, afinaba el caso y regresaba una semana después con una versión más sólida— a veces a lo largo de varias rondas. No era persistencia por sí misma: cada ronda tenía que mejorar genuinamente el argumento. Es steelmanning, ejecutado en condiciones reales.

¿Pero no era Jobs famoso por aplastar a la gente?

Si eres escéptico, tienes buenas razones. El Jobs de las biografías es el hombre con el "campo de distorsión de la realidad": el ejecutivo que torció los hechos, ignoró a los ingenieros y emitió veredictos en términos brutales. ¿Cómo se concilia ese Jobs con el que despidió a personas por estar de acuerdo con él?

Catmull ha desafiado la mitología directamente. El Jobs con el que trabajó fue el Jobs posterior a su destitución, moldeado por los años en NeXT—un hombre que no asumía que sus instintos eran mejores que los de los cineastas, que es exactamente por qué aceptó ser mantenido alejado de las primeras sesiones de Braintrust. La intensidad era real. Lo que la caricatura no capta es lo que sucedió cuando se equivocó:

Es reconocerlo y solucionarlo rápidamente, ese era su poder.

El patrón se mantuvo en público también. Cuando el primer iMac se envió sin una grabadora de CD justo cuando la copia de música despegó, la respuesta de Jobs no fue una justificación, fue "cometimos un error", seguida de una rápida corrección. La intensidad y la disposición a equivocarse nunca estuvieron en tensión. La intensidad es lo que hizo que los cambios de opinión fueran creíbles: cuando Jobs cambiaba de opinión, nadie lo confundía con cortesía.

El Braintrust: Protegiendo la sinceridad del poder

La demostración más clara de lo que esta cultura podría sobrevivir llegó durante el Día de Acción de Gracias de 1998. Toy Story 2 estaba a menos de un año de su estreno cuando John Lasseter se sentó con el equipo de la película y dio el veredicto honesto: era vacía—competente, predecible y muy por debajo del estándar de Pixar.

Pixar desechó la mayor parte de la película y la reconstruyó en aproximadamente nueve meses, un brutal sprint que Catmull relata en Creativity, Inc. como el crisol de la cultura de sinceridad del estudio. La lección que Pixar institucionalizó no fue "trabaja más duro". Fue que un honesto "esto no es lo suficientemente bueno", dicho a tiempo y tomado en serio, es la frase más barata en el edificio. El grupo que hizo de tal honestidad una rutina se convirtió en el Braintrust: los directores y líderes de historia que revisaron cada película en progreso.

La regla más notable del Braintrust se refería a la persona más poderosa de la empresa. A veces, Jobs se mantenía deliberadamente fuera de las primeras sesiones, y fue Catmull quien trazó la línea, diciéndole:

Este grupo trabaja bien juntos. Pero si asistes a sus reuniones, cambiará lo que son.

Su presencia era tan poderosa que arriesgaba cerrar cualquier desacuerdo abierto antes de que pudiera comenzar. El objetivo no era proteger los sentimientos. Era proteger las condiciones bajo las cuales podrían surgir mejores ideas.

La mayoría de las empresas están llenas de tonterías sobre esto

La observación más aguda de Catmull corta más allá de Pixar:

Cada empresa dice que quiere llegar a la verdad. La mayoría de ellas está llena de tonterías. Lo que la mayoría de las empresas tiene son personas que le dicen al líder lo que el líder quiere oír, y el líder piensa que, porque está escuchando lo que quiere oír, tiene un grupo realmente perspicaz.

El problema es estructural. La jerarquía, los incentivos de carrera y la presión social se inclinan hacia el acuerdo. Los líderes luego confunden el consenso resultante con sabiduría. Jobs trató ese patrón como un fallo de diseño y lo contrarrestó: a nivel de la junta eliminando a los que no desafiaban, y a nivel creativo protegiendo foros donde la jerarquía temporalmente perdía su poder. El mismo manual estructural aparece en los protocolos de desacuerdo en McKinsey, Bridgewater y Amazon: la franqueza por diseño, no por exhortación.

El Pulidor de Rocas: Ideas Pulidas a Través de la Fricción

La propia metáfora de Jobs para esto provino de su infancia. Un vecino le mostró un pulidor de piedras: un recipiente que gira piedras comunes con abrasivo y líquido durante la noche. A la mañana siguiente: piedras pulidas.

Eso siempre ha estado en mi mente, mi metáfora para un equipo que trabaja muy duro en algo por lo que siente pasión. Es que a través del equipo, a través de ese grupo de personas increíblemente talentosas chocando entre sí, teniendo discusiones, peleando a veces, haciendo algo de ruido y trabajando juntos, se pulen mutuamente y pulen las ideas, y lo que sale son estas piedras realmente hermosas.

La fricción no es el problema, es el proceso. Las ideas que no han sido desafiadas son piedras en bruto. Las ideas que sobreviven al desacuerdo están pulidas.

Jony Ive, recordando a Jobs en 2011, describió la otra mitad de la misma filosofía—por qué la caída tenía que ser manejada con cuidado:

Trató el proceso de creatividad con una reverencia rara y maravillosa… las ideas, en última instancia, pueden ser tan poderosas, [pero] comienzan como pensamientos frágiles, apenas formados, tan fácilmente pasados por alto, tan fácilmente comprometidos, tan fácilmente simplemente aplastados.

El vaso pule ideas. La reverencia mantiene las frágiles vivas el tiempo suficiente para merecer el pulido. Los trabajos sostenían ambos a la vez, lo que explica por qué la fricción producía piedras en lugar de polvo.

Lo que esto realmente requiere

Copiar la postura es más difícil de lo que parece. Se destacan algunas implicaciones prácticas:

La verdadera lección

Steve Jobs suele ser recordado como el editor definitivo, la persona que imponía su gusto. En Pixar, el patrón más interesante era diferente. Él construyó sistemas que obligaban incluso a las personas más poderosas en la sala (incluyéndose a sí mismo) a confrontar mejores ideas.

Los directores que nunca estaban en desacuerdo no eran útiles. Las reuniones que se mantenían educadas no eran productivas. El líder que no podía cambiar de opinión era peligroso.

Después de todo, no hay ninguna ventaja en estar equivocado.