مجلس الإقالة الذي لا يتحدث عنه أحد

خلال عقد ستيف جوبز في رئاسة مجلس إدارة بيكسار، فقد اثنان من مديريها مقاعدهما. ليس بسبب ضعف الأداء. وليس بسبب انتهاكات أخلاقية. وليس بسبب خلافات استراتيجية تجاوزت الحدود. أقالهم جوبز لأنهم لم يعارضوه أبداً.

أصبحت بيكسار شركة عامة في نوفمبر 1995، في نفس الأسبوع الذي تم فيه عرض فيلم "قصة لعبة"، وظلت مستقلة حتى استحوذت عليها ديزني في عام 2006. تأتي قصة الفصلين من إد كاتمول - المؤسس المشارك ورئيس بيكسار، الذي عمل مع جوبز لمدة 26 عامًا متتالية، أطول من أي شخص آخر. كانت مبررات جوبز، كما يرويها كاتمول، صريحة:

إذا لم يختلفوا معي، فإنهم لا يضيفون أي قيمة للشركة.

الآن قم بإجراء نفس الاختبار على مجلس إدارتك أو فريق القيادة الخاص بك. معظم القادة يعتبرون الاتفاق الموثوق ولاءً. بينما كان جوبز يعتبره عبئًا ثقيلاً - وهذه العكس يكشف المزيد عن كيفية عمله فعليًا أكثر من معظم الأساطير التي نشأت حوله.

ميادين الاختلاف

كاتمول لا يصف تلك الاجتماعات في لغة الحوكمة الربعية. بل يصفها بشيء أقرب إلى الرياضة:

كانت اجتماعات مجلسنا حيوية، وكانت صاخبة، وكانت مثيرة. كانت ساحات للاختلاف.

كان لدى الأشخاص في المجلس آراء قوية جدًا ولم يتفقوا، وكان ستيف يحب ذلك. يقول الكثير من التنفيذيين إنهم يريدون ذلك، لكن ستيف كان يعني ذلك حقًا.

تدعي معظم الشركات أنها تريد نقاشًا بناءً. في الممارسة العملية، تكافئ الأشخاص الذين يجعلون القائد يشعر بأنه ذو بصيرة—وهي الظروف الاجتماعية الدقيقة التي تنتج تفكير المجموعة. كان جوبز يعتبر غياب الاعتراض إشارة على أن هناك شيئًا معطلاً.

لا فائدة من كونك مخطئًا

وصف كاتمول مبدأ جوبز التشغيلي الأعمق بوضوح غير عادي. كان جوبز يفهم، على مستوى حدسي، أنه لا يوجد فائدة من أن تكون مخطئًا. في اللحظة التي يدرك فيها أن فكرة أو افتراضًا ما معيب، كان يغير مساره - غالبًا على الفور ودون حماية للذات.

بالنسبة للعديد من الناس، يعتبر تغيير المسار أيضًا علامة على الضعف، تعادل الاعتراف بأنك لا تعرف ما تفعله. يبدو لي أن هذا غريب بشكل خاص - شخصيًا، أعتقد أن الشخص الذي لا يستطيع تغيير رأيه هو خطر. كان ستيف جوبز معروفًا بتغيير رأيه على الفور في ضوء الحقائق الجديدة، ولا أعرف أي شخص اعتقد أنه كان ضعيفًا.

لم تكن هذه تعاونًا سهلًا. كانت سعيًا جادًا للبحث عن الحقيقة بين شخصين قويي الإرادة - كان جوبز وكاتمول يختلفان باستمرار، ونادرًا ما "تجادلا" بالمعنى التقليدي. بعد سنوات، وضع كاتمول أرقامًا تقريبية حول كيفية حل تلك الخلافات فعليًا:

كان لدى كاتمول حتى تقنية للجولات التي خسرها، تم وصفها في حديثه في جامعة ستانفورد عام 2014 بعنوان "كيف تجادل ستيف جوبز": الحجة المؤجلة. عندما كان جوبز يرفض فكرة ما، لم يقاوم كاتمول ذلك في الغرفة. بل ذهب بعيدًا، وحسن حجته، وعاد بعد أسبوع مع نسخة أقوى—أحيانًا على مدى عدة جولات. ليس الإصرار لذاته: كان يجب أن تحسن كل جولة الحجة بشكل حقيقي. إنها تقنية تعزيز الحجة، تُدار تحت ظروف حية.

لكن أليس جوبز مشهورًا بدوسه على الناس؟

إذا كنت مشككًا، فلديك سبب وجيه. جوبز في السير الذاتية هو الرجل الذي يمتلك "مجال تشويه الواقع" — المدير الذي انحنى للحقائق، وتجاوز المهندسين، وأصدر أحكامًا بعبارات قاسية. كيف يتوافق هذا الجوبز مع الشخص الذي طرد الناس لمجرد موافقتهم عليه؟

لقد تحدى كاتمول الأسطورة بشكل مباشر. كان جوبز الذي عمل معه هو جوبز بعد الإقالة، الذي أعيد تشكيله خلال سنوات نيكست - رجل لم يفترض أن حدسه أفضل من حدس صانعي الأفلام، وهذا هو بالضبط السبب الذي جعله يقبل أن يُبقي بعيدًا عن جلسات براينترست المبكرة. كانت الشدة حقيقية. ما تفتقر إليه الكاريكاتير هو ما حدث عندما كان مخطئًا:

إنه الاعتراف بذلك وإصلاحه بسرعة، كانت تلك قوته.

النمط استمر في العلن أيضًا. عندما تم شحن أول iMac بدون محرك أقراص مضغوطة تمامًا كما بدأت عملية نسخ الموسيقى، كانت استجابة جوبز ليست تلاعبًا بالألفاظ - بل كانت "لقد ارتكبنا خطأ"، تلتها تصحيح سريع. لم يكن هناك توتر بين الشغف والاستعداد للاعتراف بالخطأ. الشغف هو ما جعل التغييرات ذات مصداقية: عندما غير جوبز رأيه، لم يخطئ أحد في اعتباره مجاملة.

العقل الجماعي: حماية الصراحة من السلطة

أوضح دليل على ما يمكن أن تتحمله هذه الثقافة جاء خلال عيد الشكر في عام 1998. كان فيلم "قصة لعبة 2" أقل من عام على إصداره عندما جلس جون لاسيتر مع فريق الفيلم الم assembled وقدم الحكم الصادق: كان فارغًا - كفء، متوقع، وليس قريبًا من مستوى بيكسار.

قامت بيكسار بإلغاء معظم الفيلم وإعادة بنائه في حوالي تسعة أشهر، وهو سباق قاسٍ يرويه كاتمول في كتابه "الإبداع، شركة". الدرس الذي رسخته بيكسار لم يكن "اعمل بجد أكثر". بل كان أن عبارة صادقة مثل "هذا ليس جيدًا بما فيه الكفاية"، إذا قيلت في وقت مبكر وأُخذت على محمل الجد، هي أرخص جملة في المبنى. المجموعة التي جعلت مثل هذه الصراحة روتينية أصبحت تُعرف باسم "Braintrust" - المخرجون وقادة القصص الذين راجعوا كل فيلم قيد التقدم.

كانت القاعدة الأكثر بروزًا في Braintrust تتعلق بأقوى شخص في الشركة. كان يتم أحيانًا إبقاء جوبز عمدًا خارج الجلسات المبكرة - وكان كاتمول هو من وضع الحدود، حيث قال له:

هذه المجموعة تعمل بشكل جيد معًا. ولكن إذا ذهبت إلى اجتماعاتها، فسوف يتغير ما هم عليه.

كانت حضوره قوية لدرجة أنها كانت تعرض للخطر إغلاق الخلاف المفتوح قبل أن يبدأ. لم يكن الهدف هو حماية المشاعر. بل كان لحماية الظروف التي يمكن أن تظهر فيها أفكار أفضل.

معظم الشركات تتحدث هراء في هذا الأمر

أكثر ملاحظات كاتمول حدة تمتد أوسع من بيكسار:

تقول كل شركة إنها تريد الوصول إلى الحقيقة. معظمها مليء بالهراء. ما تمتلكه معظم الشركات هو أشخاص يخبرون القائد بما يريد القائد سماعه، ويعتقد القائد لأنه يسمع ما يريد سماعه، أنه يمتلك مجموعة ذات رؤى عميقة حقًا.

المشكلة هي هيكلية. تميل التسلسلات الهرمية، والحوافز المهنية، والضغط الاجتماعي جميعها نحو الاتفاق. ثم يخطئ القادة في اعتبار الإجماع الناتج حكمة. اعتبر جوبز هذا النمط فشلاً في التصميم وعمل على هندسته ضد ذلك - على مستوى مجلس الإدارة من خلال إزالة غير المتحدين، وعلى المستوى الإبداعي من خلال حماية المنتديات حيث فقدت التسلسلات الهرمية مؤقتًا قوتها. يظهر نفس الدليل الهيكلي في بروتوكولات الخلاف في ماكينزي، بريدج ووتر، وأمازون: الصراحة عن تصميم، وليس عن حث.

مدحرجة الصخور: أفكار مصقولة من خلال الاحتكاك

استمدت استعارة جوبز الخاصة من طفولته. أظهر له جار له جهاز تلميع الصخور - علبة تدور الصخور العادية مع الرمل والسائل طوال الليل. في صباح اليوم التالي: حجارة مصقولة.

لقد كان هذا دائمًا في ذهني، استعارتي لفريق يعمل بجد على شيء يشعرون بشغف تجاهه. من خلال الفريق، من خلال تلك المجموعة من الأشخاص الموهوبين بشكل لا يصدق الذين يتصادمون مع بعضهم البعض، ويتجادلون، ويتعاركون أحيانًا، ويحدثون بعض الضجيج، ويعملون معًا، يقومون بتلميع بعضهم البعض وتلميع الأفكار، وما ينتج عن ذلك هو هذه الأحجار الجميلة حقًا.

الاحتكاك ليس المشكلة - بل العملية. الأفكار التي لم يتم تحديها هي حجارة خشنة. الأفكار التي تنجو من الخلاف هي مصقولة.

جوني آيف، متذكراً جوبز في عام 2011، وصف النصف الآخر من نفس الفلسفة - لماذا كان يجب التعامل مع السقوط بحذر:

لقد عامل عملية الإبداع بتقدير نادر ورائع... الأفكار في النهاية يمكن أن تكون قوية جداً، [لكن]ها تبدأ كأفكار هشة، بالكاد تكون متشكلة، يسهل تفويتها، ويسهل التنازل عنها، ويسهل سحقها.

الكوب يصقل الأفكار. الاحترام يبقي الأفكار الهشة حية لفترة كافية لكسب الصقل. كانت الوظائف تجمع بين الاثنين في آن واحد - وهذا هو السبب في أن الاحتكاك أنتج حجارة بدلاً من غبار.

ما يتطلبه ذلك فعلاً

نسخ الوضعية أصعب مما يبدو. تبرز بعض الآثار العملية:

الدرس الحقيقي

ستيف جوبز يُذكر عادةً كأهم محرر - الشخص الذي فرض ذوقه. في بيكسار، كانت النمط الأكثر إثارة للاهتمام مختلفًا. لقد أنشأ أنظمة أجبرت حتى أقوى الأشخاص في الغرفة (بما في ذلك نفسه) على مواجهة أفكار أفضل.

المديرون الذين لم يختلفوا أبداً لم يكونوا مفيدين. الاجتماعات التي ظلت مهذبة لم تكن منتجة. القائد الذي لم يستطع تغيير رأيه كان خطيراً.

لا يوجد، بعد كل شيء، أي فائدة من كونك مخطئًا.